-,
Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей
функции соотносится со зрелыми стадиями профессионально^
карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной
компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся
система уже рассмотренных партисипативных методов обеспече-
ния мотивации. Еще одним средством мотивирования, преду-
сматриваемым данным подходом, является обеспечение <элас-|
тичности рабочего времени>. В психологических исследована-

9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
157
доказано, что предоставление работнику частичного права само-
му планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зави-
симости от его индивидуальных особенностей и жизненных си-
туаций является сильным мотиватором трудовой деятельности1.
Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая
роль отводится уже отмечавшемуся методу <информирования о
результатах работы>. Доказано, что потребность в информации о
качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осу-
ществления. С информированием связана практика <недирек-
тивных консультаций>. Ее цель - устранение негативных пос-
ледствий от отрицательных результатов работы, не оправдавших-
ся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого
состояния фрустрации2. Причем часто ее осуществляют не спе-
циалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а
сами руководители. Их <умение выслушать> подчиненных очень
ценно, так как <возможность выговориться часто позволяет
яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают
думать тогда, когда они говорят> [132]. Недирективная консуль-
тация является, таким образом, доброжелательным выслушива-
нием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации
или сильного эмоционального напряжения.
Фрустрационные состояния выступают в роли <антимотива-
торов> - негативных факторов работы и составляют одну из их
категорий. Другие категории антимотиваторов - это несоблю-
дение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей
организацией функции мотивирования важным является вопрос
соотношения позитивных и негативных мотивационных факто-
ров (<антимотивов>). Вместе с тем он столь же важен для
психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе
не имеет однозначного решения, что объясняется установленным
в психологии фундаментальным фактом. Это - закономерность,
согласно которой существуют очень большие индивидуальные
различия в чувствительности к положительной и отрицательной
) Здесь существует еще два нюанса: во-первых, работа по <свободному графику>
часто выступает как главный мотив - фактор профессионального выбора. Во-вторых, в
Ряде профессий лишь <свободный график> является наилучшим средством ее организа-
Цчи (например, коммивояжер).
2 Фрустрапия (от лат. (пкй-айо - обман, тщетное ожидание, расстройство) -
кихическое состояние, возникающее вследствие реальной или воображаемой помехи,
"рвпятствующей достижению цели.
158
ГЛАВА Ч. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
стимуляции, а также в субъективном <отклике> на нее в
изменения производительности. Выделены два типа людей в
висимости от этого качества. Первые более чувствительны
<положительному мотивационному управлению>: они быстрее
сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост
результатах в ответ на нее. Вторая группа более чувствительна ;
<отрицательному мотивационному управлению>, быстрее и сил|
нее реагирует на наказание (или его возможность) и дает болд
ший прирост в результатах в ответ именно на него. Одновремеа
но первая группа более склонна к развитию состояний фрустр
ции, ступора при негативном (наказывающем) стиле мотивир
вания. Вторая же группа, <понимая только язык угроз
наказания>, может быть слабо чувствительна к положительнь
стимулам. Эти индивидуальные особенности должен учитыва
руководитель при осуществлении функции мотивирования. П<
казано также, что в целом более эффективным является положи
тельное мотивационное управление. Наиболее негативный вар>
ант - это отсутствие как положительного, так и отрицательно!
мотивирования (феномен <полного невнимания>). Эмпиричес
доказано, что эффективность групповой деятельности выстраш
ется в определенную последовательность в зависимости от ув
занных форм: 1) группы с позитивным мотивированием; 2) гру
пы с негативным мотивированием; 3) группы без мотивацион|
ных санкций со стороны руководителя. Проще говоря, лучш
<постоянно ругать>, чем <не обращать внимания> на подчинен
ных. В последнем случае у исполнителей формируется чувств
полной ненужности и незначимости.
В заключение отметим, что достаточно большой мотивациок
ный заряд содержится также в формах реализации еще одноД
управленческой функции - контрохьно-коррекц,1юнной. Он реа-
лизуется через соблюдение специальных правил корректирующее
го поведения. Они изложены в гл. 11 - при рассмотрение
контрольно-коррекционной функции.
Итак, рассмотренные выше аспекты, методы и формы реали|
зации функции мотивирования составляют основу ее содержа!
ния, но именно - основу, а не все ее содержание. Она хотя и|
косвенно, но значимо реализуется и в ходе всех иных управлен-|
ческих функций. В частности, мотивационные аспекты оченв|
важны и при реализации следующей из основных функций уп?|
равления - коммуникативной.
Глава 10. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
10.1. Определение коммуникативной функции
Сама суть управленческой деятельности связана с необходимос-
тью постоянной координации деятельности подразделений орга-
низации и ее отдельных членов для достижения общих целей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228