кадровой работы в организациях и роль руководителя в них.1
Вместе с тем при их выполнении руководитель выполняет еще ^
целый ряд управленческих функций: воспитательная, дисиипли- {
парная, арбитражная, психотерапевтическая и экспертно-кон-1
сулыпативная. Все эти функции очень трудно отделить от иных |
управленческих функций, в особенности кадровых.
Наиболее показательна в этом отношении воспитательная
функция. О ней можно говорить и в узком (специальном), и в
широком смыслах. Действительно, руководитель может и дол-
жен оказывать воспитательное воздействие в непосредственной,
т.е. специально организованной, форме, в форме индивидуальных
бесед, наставлений, показа, разъяснения, взыскания и др. Однако
практика показывает, что не это является основным и наиболее
действенным средством реализации воспитательной функции.
Более того, нередко в силу недостаточной психолого-педагогичес-
кой компетентности руководителя, его неумения вести специаль-
ную воспитательную работу такие специально организованные
формы <воспитания> приводят к негативным последствиям. Зна-
чительно большее влияние имеет непрямая реализация воспита-
тельной функции - через силу личного примера профессиональ-
ной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в
организации, через манеру держаться и общаться, через культи-
вируемую руководителем общую атмосферу в организации и др.
Решение воспитательных задач требует создания адекватной со-

\г.ъ. Функции РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ РАБОТЕ с ПЕРСОНАЛОМ
197
циально-психологической среды в организации. Это предполагает
соблюдение двух основных требований. Во-первых, это принцип
единой морали: признание и реальное соблюдение руководите-
лем того, что социальные, профессиональные и моральные
нормы в организации одинаковы для всех - для начальников
(ив особенности для него самого) и для подчиненных. Во-вто-
рых, это притут единства слова и дела.
Важным аспектом данной функции является то, что в пси-
хологическом плане она основывается на одном из наиболее
фундаментальных психологических законов. Он состоит в том,
что научение человека социальному поведению осуществляется
посредством наблюдения и усвоения эталонов поведения зна-
чимых других людей. К числу таких <значимых других> относит-
ся, прежде всего, сам руководитель. Подчиненные, часто неосо-
знанно, под влиянием еще одного психологического механиз-
ма - механизма идентификации - копируют поведение руко-
водителя, его стиль, манеру и т.д. Это распространяется как на
исполнителей, так и на все промежуточные уровни руководства.
Руководитель специально подбирает и отдает приоритет (часто
не осознанно) тем из них, кто близок ему по стилю, духу
руководства, личностным особенностям. Тем самым личность
руководителя влияет уже не только на реализацию воспитатель-
ной функции, но и на функцию подбора кадров, в том числе и
руководящих1.
Вместе с тем на практике нередки и исключения из правила
социального научения и механизма идентификации. Если лич-
ность руководителя столь одиозна, что следование ее канонам
становится просто карикатурным, то в действие вступает меха-
низм <антиидентификации>: поведение и манеры руководителя
рассматриваются не как пример для подражания, а напротив,
подчиненные их стараются избегать.
Сущность арбитражной функции руководителя состоит в раз-
решении и устранении конфликтов и трудовых споров в органи-
зации. Эти конфликты могут носить самый разнообразный
характер, в частности, межличностный, межгрупповой, <гори-
) При этом имеют место два встречных процесса. С одной стороны, личность
Руководителя непосредственно влияет на то, каким образом он целенаправленно подби-
рает себе <команду>. Но она же - правда уже косвенно - определяет круг потенциаль-
ных кандидатов, из которых он ее создает. Перефразируя известное выражение, можно
сказать поэтому, что организация имеет того руководителя, которого она заслуживает.
198
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
зонтальный>, <вертикальный> и др. При невозможности раз]:
шения конфликта собственными средствами группы, отдельные
лица вынуждены <идти по инстанциям>, <обращаться на-
верх> - к руководству. Руководитель ставится в позицию арбит-;
ра, а иногда сам провоцирует возникновение конфликтных си-
туаций как один из способов усиления давления на подчинен-
ных. Реализация арбитражной функции может осуществляться в
различных формах, однако главными являются три ее стратегии.
1. /^рективный стиль разрешения конфликта - вынесение еди-
ноличного (<волевого>) решения о причинах и виновниках кон-
фликта и о санкциях по отношению к ним. 2. МедиаторнаЛ
модель улаживания конфликта и, соответственно, арбитража: ру-!
ководитель выступает в качестве своеобразного посредника;
между конфликтующими сторонами, помогающего им прийти к1
согласию. 3. Компромиссная модель: по форме арбитражные
действия имеют характер единоличных решений руководителя
(приказ). Однако содержательно они предполагают возможно
более полный учет интересов конфликтующих сторон и <взве-1
шенность>, соразмерность арбитражных санкций по отношению!
к ним. 1
В последнее время все чаще отмечается еще одна - психо- {
терапевттмеская функция руководителя. Ее суть в <создании;
руководителем (шире - администрацией в целом) атмосферы!
своеобразного психологического комфорта в коллективе, основ-;
ными элементами которого являются чувство безопасности у
работников, отсутствие у них тревоги и беспокойства за <завтра-
шний день>, оптимистический взгляд на события, происходящие
в коллективе, желание сохранять членство в организации, уве- 1
ренность, что в трудную минуту руководитель и сослуживцы '
поддержат и защитят [40].
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228