В настоящее время схема Р. Лайкерта рассматривается не
как альтернативная по отношению к континууму <авторитарно-
сти - либеральности>, а как углубляющая и детализирующая
его.
Общей особенностью рассмотренных подходов является их
одномерность - наличие какого-либо одного критерия, пара-
метра для выделения стилей руководства. Следующий, более со-
вершенный подход базируется на двухмерном представлении уп-
равленческой деятельности, т.е. на сочетании двух критериев
выделения общеуправленческих стилей. В этом подходе показана
ошибочность исходного тезиса Р. Лайкерта, разделившего руко-
водителей на тех, кто сосредоточен только на работе или толь-
7со на человеке. Действительно, авторитарный руководитель не
может быть одновременно и демократическим. Однако, уделяя
много внимания работе как таковой, он может проявлять и
большую заботу о человеческих отношениях. Иными словами,
руководитель может вести себя так, что это будет одновременно
ориентацией и на работу, и на человека. Следовательно, в основу
выделения стилей должно быть положено сочетание этих ориен-
тации. Такое сочетание дает в итоге знаменитую <управленчес-
кую решетку> (или, по-другому, <входную решетку управле-
ния> - тапаепа1 па), предложенную Р. Блейком и Д. Моу-
тоном [6] - рис. 35.
513
24.3. ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА И СТИЛИ РУКОВОДСТВА
Высокая
1,9
Управление в духе
загородного клуба
Скрупулезное внимание к
удовлетворению потребностей
людей ведет к созданию
комфортной и дружелюбной
атмосферы и рабочему
ритму в организации
9;9
Групповое управление
Производственные успехи
обусловлены преданными своей
работе людьми; взаимозависимость
через общую веру
в организационные цели;
ведет к созданию взаимоотношении,
основанных на доверии и уважении
я
8
5;5
Организационное управление
Можно добиться хорошей
организации управления путем
сбалансирования необходимости
в производственных результатах
и поддержания на
- удовлетворительном уровне
морального настроя людей
1,1
Объединенное управление
Приложение минимальных усилий
для достижения необходимых
производственных результатов,
достаточных для сохранения
членства в организации
9;1
Власть - подчинение
Эффективность производства
зависит от создания таких рабочих
отношений, где человеческие
аспекты присутствуют
в минимальной степени
Низкая
1 2 3 45 6 7 89
Низкая Степень учета интересов производства Высокая
Рис. 35. <Управленческая решетка> стилей руководства (по [58] )
Посредством сочетания двух критериев выделяется пять ос-
новных стилей руководства, имеющих, соответственно, формулы:
<1;1>; <1;9>; <9;1>; <9;9>; <5;5>. Их метафорические обозначения
и соответственно основные особенности состоят в следующем.
1;1. Объединенное управление (<страх перед бедностью>).
Руководитель прилагает минимум личных усилий и требует ана-
логичного минимума со стороны других, чтобы добиться лишь
такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1;9. Управление в духе загородного клуба (<дом отдыха>).
Руководитель сосредоточивается на хороших, дружеских взаимо-
отношениях с подчиненными, но мало заботится об эффектив-
ности выполнения заданий.
9;1. Власть - подчинение (<доминирование>). Руководитель
полностью поглощен обеспечением эффективности деятельности,
33-862
514
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
но мало внимания уделяет поддержанию позитивных отношений
в организации.
5;5. Организационное управление (<организация>). Руководи-
тель стремится к обеспечению приемлемого качества, находя
баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9,9. Групповое управление (<команда>). Благодаря постоян-
ному вниманию одновременно к подчиненным и к эффектив-
ности работы руководитель добивается того, что исполнители
сознательно приобщаются к целям организации. В итоге обеспе-
чиваются и высокие результаты организационного функциониро-
вания, и хорошие человеческие отношения. Это - наиболее
эффективный стиль руководства.
Ситуагугонньш подход. Развитие проблемы руководства и ли-
дерства в двух рассмотренных подходах привело, таким образом,
к следующим основным результатам. Во-первых, действительно,
существуют некоторые личностные качества, способствующие
выполнению функций руководства и управления. Во-вторых, су-
ществуют значительные и стабильные стилевые различия выпол-
нения этих функций, проявляющиеся в общей манере поведения
руководителя - стиле руководства. Вместе с тем оказалось, что
ни личностные качества, ни стили сами по себе еще не предоп-
ределяют эффективность управленческой деятельности. Различ-
ные стили наиболее адекватны разным типам управленческих
ситуаций. Именно соответствие стиля и условий (ситуаций)
является поэтому главным условием высокой эффективности уп-
равленческой деятельности. Более того, в ряде случаев эти допол-
нительные - ситуационные факторы могут играть ведущую роль
в эффективности руководства. К ним, в частности, относятся:
характер управленческой деятельности, тип выполняемых зада-
ний, отношения руководителя с подчиненными, уровень зрелос-
ти подчиненных, их доминирующие потребности, степень ин-
формированности руководителя, условия внешней и внутриорга-
низационной среды и др. В результате оформился особый -
ситуационный подход, цель которого состоит в том, чтобы опре-
делить, какие стили поведения и личностные качества более
всего соответствуют определенным ситуациям управления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228