Эффективность
управления, ясность руководства, взаимопонимание работников на
всех уровнях достигаются внутренним единством персонала,
исходящего из общих целей, одинакового представления о путях их
согласованного достижения.
Это предполагает формирование у всех членов коллектива
общей системы ценностей. Вот ее основные элементы, носящие
характер веры:
- вера в свое превосходство;
- вера в важность мелких частностей, всех деталей дела;
- вера в значимость человека — личности;
- вера в высшее качество продукции и обслуживания;
- вера в появление новаторов, в необходимость поддержки тех из
них, кто потерпел неудачу;
- вера в важность неформального общения и форм работы;
- вера в экономический эффект высокого конечного результата,
оптимальные решения и максимальную прибыль.
Эти символы веры должны настойчиво и ненасильственно,
личным примером руководителей внедряться в сознание коллектива
компании, что требует от менеджеров всех уровней особого энтузиазма,
желания и умения работать в гуще людей, "управлять путем
хождения повсюду".

Шестой признак благополучия фирмы — "приверженность
неповторимому делу". Это предполагает самобытность— способ-
ность компании сохранить свое лицо при любом изменении обста-
новки и при любом развитии дела (подобно тому как для отдельного
человека самобытность — признак высокого качества личности).
Отступление от этого принципа ведет к потере фирмой своей
марки и утере в связи с этим нажитого авторитета, доверия по-
требителей. Особенно часто это случается после поглощения фирмы
или ее слияния с другими компаниями.
Требование самобытности не исключает возможности ос-
воения фирмой новых видов продукции, новых форм деятельности,
дробления фирмы или изменения ее состава. Все дело в том, чтобы
не потерять своего главного умения — той "изюминки", которая
делает фирму, ее продукцию оригинальной, незаменяемой, а значит,
нужной людям. Фирма может ветвиться, проникать в смежные
области, но ни в коем случае не должна распыляться по многим
направлениям, теряя свое лицо.
Седьмой важнейший признак лучших компаний—"'простая
форма, скромный штат управления". Это не просто осуществить,
особенно для крупных предприятий: известно, что чем крупнее
хозяйственный организм, тем сложнее управление им. В том-то и
смысл, что требуется сделать сложное дело понятным для многих
тысяч людей. А понятное многим — значит простое.
Для соблюдения данного принципа необходимо добиться
такого формирования и функционирования организационной струк-
туры управления, которые позволили бы совместить необходимую
стабильность (консерватизм) этих структур и гибкость системы.
Для решения этой труднейшей задачи в лучших компаниях вместо
традиционных линейно-функциональных структур управления
широко используются целевые, построенные по проблемному при-
'наку, структуры. Это дает возможность значительно сократить
бюрократический аппарат. Центром приложения управленческих
усилий становится отделение, специализирующееся на конкретной
продукции. Вместе с тем целевые структуры не препятствуют необ-
ходимым реорганизациям. Важно лишь создать обстановку, когда
'эти изменения не сказываются на благополучии персонала, сопро-
вождаются чувством его уверенности в своем будущем.

Аппарат управления образцовых фирм обычно невелик. При
этом действует так называемое "правило 100" — не более ста че-
ловек на десять тысяч работников, даже при миллиардных оборотах.
Такое становится возможным лишь при делегировании боль-
шинства полномочий отделениям.
Обязательной является ротация управленческих кадров с
производства в управление и обратно. Так, фирма ИБМ установила у
себя трехлетний цикл такой ротации. В этих условиях нет смысла
"держаться за кресло", невыгодно плодить около себя бюрократов,
зная, что это потом обернется против тебя, придется "на свою шею".
Авторы книги резко критикуют распространенную в США
(да, кстати, и у нас) систему управления, исходящую из принципа,
что на одного руководителя должно приходиться не более 5-7 че-
ловек. В этом случае, для того чтобы управлять многотысячным
коллективом, нужно создать множество уровней между первым
руководителем и рядовыми исполнителями. Действительно, у Форда
таких уровней'оказывалось 15. Современная японская система
управления предполагает возможность управления из одного центра
даже несколькими сотнями людей. Поэтому в "Тойоте" между
председателем правления и руководителем нижнего звена всего 5
уровней. Образцовые американские компании все больше
приближаются к этой японской модели.
Восьмой и последний признак лучших компаний — "свобода
действий и жесткость одновременно". Смысл его в сочетании
свободы, неформализованное™ управления со строжайшим порядком и
дисциплиной всех работников. Обеспечивается это тем, что с
многими мягкими "можно" соседствуют и железные "нельзя".
Такими "табу" являются вопросы, связанные с конечными целями
деятельности компании, прежде всего снижение качества продукции и
обслуживания потребителя. Так, в компании ИБМ нарушение
принципа "ИБМ означает обслуживание" влечет безоговорочное
увольнение. Соблюдение этих требований обеспечивается строжайшим
и эффективным контролем. Особенно результативным и
неотвратимым является контроль неформальный, осуществляемый
самим персоналом. Контролю способствует к ограннченпог число
показателей, и большая самостоятельность подразделений, и высокая
квалификация всех работников.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73