науч. статьи:   демократия как оружие политической и экономической победы в условиях перемен --- конфликты в Сирии и на Украине по теории гражданских войн
ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

науч. статьи:   пассионарно-этническое описание русских и др. важнейших народов мира --- принципы для улучшения брака: 1 и 3 - женщинам, а 4 и 6 - мужчинам
А  Б  В  Г  Д  Е  Ж  З  И  Й  К  Л  М  Н  О  П  Р  С  Т  У  Ф  Х  Ц  Ч  Ш  Щ  Э  Ю  Я  AZ

 

Например, в момент, когда рабочий прикручивает колесо к автомобилю, создаётся ценность для потребителя. Если для того, чтобы воспользоваться инструментом, ему необходимо искать его в беспорядке на рабочем месте или пройти несколько шагов для того, чтобы получить гайки к болтам, то всё время и силы необходимые для совершения этих действий работник тратит, не создавая потребительской ценности.
Со временем кайдзен разделился на несколько параллельно развивающихся направлений:
Кайдзен потока - мероприятия, направленные на сокращение времени выполнения заказа и снижение уровня незавершенного производства между операциями. Используются инструменты: «картирование потока создания потребительской ценности», «вытягивающие» и «выталкивающие» логистические системы, «выравнивание нагрузки», «канбан».
Кайдзен процесса, решающий задачи сокращения затрат, повышения производительности или внедрения улучшений по одному из процессов потока создания ценности. Применяются инструменты «организация и зонирование рабочего пространства», «защита от ошибок», элементы системы TPM (Total Productive Maintenance), «автономизация и время такта», «диаграмма спагетти» и другие.
Кайдзен по сокращению времени переналадки, направленный на увеличение срока эффективной работы оборудования или увеличение гибкости производственного процесса. Основной инструмент - система SMED («single-minute exchange of die», быстрая переналадка оборудования).
Кайдзен рабочей зоны, позволяющий эффективно организовать рабочее пространство, удалить из процесса не создающие ценность действия и сократить лишние перемещения. Инструменты: 5S, «визуализация», «стандартизация и организация ячеек».
Статистический кайдзен, который используется для обеспечения повышения качества продукции и стабильности процессов. Применяются инструменты статистического управления: «контрольные карты», «диаграммы разброса», «причинно-следственные диаграммы» и т. д.
Офис-кайдзен, позволяющий организовать взаимосвязанную работу функциональных отделов и сократить время обработки документации. Инструменты: «картирование информационных потоков», «снижение сложности» и «устранение лишних операций».
Тесные взаимоотношения с поставщиками, позволяющие совершенствовать продукции за счёт долговременного сотрудничества и разветвленной сетью субконтракторов (так называемая система «кэйрэцу»). Смысл этого компонента системы бережливого производства раскрыт в одной из установок Э. Деминга: «Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия».
Гибкое производство, направленное на обеспечение выпуска серийных изделий дискретными мелкими партиями. Номенклатура изделий должна рассчитываться исходя из индивидуализированных потребностей, и подстраиваться под фактический (а не прогнозируемый) рыночный спрос. Чтобы постоянно расширять ассортимент продукции и быстро менять модели, выпуская их партиями всё меньшего и меньшего размера, фирмы должны придавать особое значение точности и скорости обработки поступающей в реальном времени информации о динамике рынка (генти генбуцу). Для упрощения и повышения результативности внутрикорпоративного управления гибким производством используются инструменты: система планирования ресурсов предприятия ERP (Enterprises Resources Planning); система управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management).
Многовековые, освещённые религией, общинно-патриархальные традиции, и стремление амбициозных властителей Японии наилучшим образом скопировать достижения обоих миров - и капиталистического, и «социалистического», стали базовыми компонентами знаменитого «японского чуда». Опираясь на государственные формы сочетания этих компонентов, японские технократы несколько десятилетий подряд удерживали в своих руках самые эффективные инструменты научного менеджмента, включая такое мощное многокомпонентное орудие, как система бережливого производства (Lean Production).
Глава 3 Предпосылки и организация перехода к коллективистскому обществу в постгосударственную эпоху
3.1 Современные орудия научного менеджмента в битве корпораций за мирового потребителя
В 1960-1980-х годах японские менеджеры достигли уровня качества продукции и производительности труда, представлявшегося Западу сверхъестественным. Однако как только японские корпорации стали чересчур активно заявлять о своих правах на мирового потребителя, их западные конкуренты сумели противопоставить им ещё более мощный арсенал средств и методов науки и искусства управления.
Усиление конкурентных позиций японских компаний, как в мире, так и на внутреннем рынке США, побудило американских исследователей, вдохновлённых успехом Э. Деминга, преобразовать методы повышения качества в подход CPI (Continuous Process Improvement), который стал проникать в практику корпораций США. «В единый комплекс были сведены цели и задачи бизнеса в конкурентной среде, особая ценность и роль людей, свойства используемых машин и технологий, аналитический подход к поиску причин имеющих место потерь и способов повышения конкурентоспособности, к опоре на измеримые показатели деятельности». Внедрение непрерывного совершенствования происходило на уровне корпоративной философии, провозглашающей в качестве ценностей: бездефектную работу; вовлечение персонала в управление процессом; ориентацию на потребности внутренних и внешних клиентов; не только групповое, но и персональное поощрение положительных результатов, создающее не только долгосрочную мотивацию, но и атмосферу, поддерживающую инициативу.
В дополнение к этому, в остро конкурентной среде организация бизнес-деятельности оформилась в концепцию маркетингового управления предприятием (marketing management). Основную тональность концепции маркетингового управления предприятием придали труды Ф. Котлера и М. Портера. Параллельно с этим с конца 80-х годов концептуально выделился процессный подход к совершенствованию предприятия и вместе с идеями CPI проник в стандарты CMM (Capability Maturity Model).
В 80-х и начале 90-х годов среда и способы существования предприятий продолжали меняться. Стало общепризнанным, что стабильная бизнес-среда перестала существовать. К институциональным катализаторам, выводящим бизнес-среду из состояния стабильности, добавился быстрый «разогрев» мирового рынка Интернетом и другими ИТ-инновациями - от различных средств автоматической идентификации до мобильных компьютеров. Эффективное управление изменениями стало часто ассоциироваться с реинжинирингом бизнес-процессов (BPR), описанным М. Хаммером и Дж. Чампи в 1993 году. «Творческое (по Хаммеру) применение ИТ привело к тому, что они стали играть роль своего рода волшебника, который давал возможность резко упрощать процессы и процедуры, сокращать время рассмотрения документов и обращений, дистанционно принимать и реализовывать решения, повышать интеллектуальную вооруженность работников всех уровней».
По мере усиления международной конкуренции иностранные компании сравнялись с японскими компаниями в конкурентоспособности. Вскоре наступил момент, когда американская компания «Motorola» с её знаменитой программой «шесть сигм» превзошла японских конкурентов. «В начале 1990-х годов Motorola догнала японских конкурентов, переняв их методы организации производства, и пошла дальше. Она добилась ещё более высокого качества продукции и сделала ориентацию на запросы потребителей основой всех бизнес-процессов, не ограничиваясь производством, как это обычно было в Японии». С той поры, многие западные компании, следовавшие примеру компании Motorola с её «Six Sigma» и внедрявшие у себя клиентоориентированные системы типа CRM (Customer Relationship Management), начали легко превосходить японские достижения в производительности труда, качестве продукции и гибкости производства.
«Начиная с конца 1980-х годов, - пишет М. Портер, - разрыв в операционной эффективности между японскими и западными компаниями начал сокращаться. Успешно скопировав японские методы производства, западные компании, в особенности американские, сами стали устанавливать стандарты производительности, в чём им особенно помогало использование информационных технологий. Новые программные решения, ноутбуки, мобильные средства связи и Интернет стали средствами, при помощи которых американские компании создали новые методы оптимальной организации производства и существенно повысили стандарты производительности. Кроме того, компании США активно использовали концепции управления цепочкой поставок и аутсорсинг, внедрению которых помогло развитие информационных технологий, позволившее радикально повысить производительность».
К началу 1990-х годов «Япония отстала от Соединённых Штатов в беспроводных коммуникациях, мультимедийных приложениях, программном обеспечении, микропроцессорах и сетевом оборудовании, - а именно здесь появилось много новых компаний и открылись новые возможности для экспорта». «Поскольку крупные японские корпорации практически не испытывали давления со стороны акционеров, они могли сколь угодно долго продолжать вести неприбыльный бизнес», порождая в том числе и хроническую проблему избыточных производственных мощностей, выпускающих ненужную продукцию. Японские корпорации продолжали дублировать инвестиции, повышая операционную эффективность и снижая издержки за счёт увеличения масштаба производства, вместо того, чтобы направить инвестиции в развитие новых возможностей и новых стратегических преимуществ.
Японская модель правительственного регулирования с характерным для неё протекционизмом и деформацией финансовых рынков позволила японской модели менеджмента существовать, несмотря на её серьёзные недостатки. Вмешательство правительства, дешёвый капитал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидировать убыточный бизнес, используя для этого прибыли, полученные на внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать, несмотря на низкую прибыльность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
науч. статьи:   политический прогноз для России --- праздники в России на основе ключевых дат в истории --- законы пассионарности и завоевания этноса
загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

    науч. статьи:   циклы национализма и патриотизма --- идеологии России, Украины, ЕС и США

Рубрики

Рубрики