Деминга, преобразовать методы повышения качества в подход CPI (Continuous Process Improvement), который стал проникать в практику корпораций США. «В единый комплекс были сведены цели и задачи бизнеса в конкурентной среде, особая ценность и роль людей, свойства используемых машин и технологий, аналитический подход к поиску причин имеющих место потерь и способов повышения конкурентоспособности, к опоре на измеримые показатели деятельности». Внедрение непрерывного совершенствования происходило на уровне корпоративной философии, провозглашающей в качестве ценностей: бездефектную работу; вовлечение персонала в управление процессом; ориентацию на потребности внутренних и внешних клиентов; не только групповое, но и персональное поощрение положительных результатов, создающее не только долгосрочную мотивацию, но и атмосферу, поддерживающую инициативу.
В дополнение к этому, в остро конкурентной среде организация бизнес-деятельности оформилась в концепцию маркетингового управления предприятием (marketing management). Основную тональность концепции маркетингового управления предприятием придали труды Ф. Котлера и М. Портера. Параллельно с этим с конца 80-х годов концептуально выделился процессный подход к совершенствованию предприятия и вместе с идеями CPI проник в стандарты CMM (Capability Maturity Model).
В 80-х и начале 90-х годов среда и способы существования предприятий продолжали меняться. Стало общепризнанным, что стабильная бизнес-среда перестала существовать. К институциональным катализаторам, выводящим бизнес-среду из состояния стабильности, добавился быстрый «разогрев» мирового рынка Интернетом и другими ИТ-инновациями - от различных средств автоматической идентификации до мобильных компьютеров. Эффективное управление изменениями стало часто ассоциироваться с реинжинирингом бизнес-процессов (BPR), описанным М. Хаммером и Дж. Чампи в 1993 году. «Творческое (по Хаммеру) применение ИТ привело к тому, что они стали играть роль своего рода волшебника, который давал возможность резко упрощать процессы и процедуры, сокращать время рассмотрения документов и обращений, дистанционно принимать и реализовывать решения, повышать интеллектуальную вооруженность работников всех уровней».
По мере усиления международной конкуренции иностранные компании сравнялись с японскими компаниями в конкурентоспособности. Вскоре наступил момент, когда американская компания «Motorola» с её знаменитой программой «шесть сигм» превзошла японских конкурентов. «В начале 1990-х годов Motorola догнала японских конкурентов, переняв их методы организации производства, и пошла дальше. Она добилась ещё более высокого качества продукции и сделала ориентацию на запросы потребителей основой всех бизнес-процессов, не ограничиваясь производством, как это обычно было в Японии». С той поры, многие западные компании, следовавшие примеру компании Motorola с её «Six Sigma» и внедрявшие у себя клиентоориентированные системы типа CRM (Customer Relationship Management), начали легко превосходить японские достижения в производительности труда, качестве продукции и гибкости производства.
«Начиная с конца 1980-х годов, - пишет М. Портер, - разрыв в операционной эффективности между японскими и западными компаниями начал сокращаться. Успешно скопировав японские методы производства, западные компании, в особенности американские, сами стали устанавливать стандарты производительности, в чём им особенно помогало использование информационных технологий. Новые программные решения, ноутбуки, мобильные средства связи и Интернет стали средствами, при помощи которых американские компании создали новые методы оптимальной организации производства и существенно повысили стандарты производительности. Кроме того, компании США активно использовали концепции управления цепочкой поставок и аутсорсинг, внедрению которых помогло развитие информационных технологий, позволившее радикально повысить производительность».
К началу 1990-х годов «Япония отстала от Соединённых Штатов в беспроводных коммуникациях, мультимедийных приложениях, программном обеспечении, микропроцессорах и сетевом оборудовании, - а именно здесь появилось много новых компаний и открылись новые возможности для экспорта». «Поскольку крупные японские корпорации практически не испытывали давления со стороны акционеров, они могли сколь угодно долго продолжать вести неприбыльный бизнес», порождая в том числе и хроническую проблему избыточных производственных мощностей, выпускающих ненужную продукцию. Японские корпорации продолжали дублировать инвестиции, повышая операционную эффективность и снижая издержки за счёт увеличения масштаба производства, вместо того, чтобы направить инвестиции в развитие новых возможностей и новых стратегических преимуществ.
Японская модель правительственного регулирования с характерным для неё протекционизмом и деформацией финансовых рынков позволила японской модели менеджмента существовать, несмотря на её серьёзные недостатки. Вмешательство правительства, дешёвый капитал и малое влияние акционеров позволяли компаниям субсидировать убыточный бизнес, используя для этого прибыли, полученные на внутреннем рынке, и продолжать агрессивно инвестировать, несмотря на низкую прибыльность.
«Когда японские компании утратили своё преимущество в эффективности производства, их более медленный рост и конкурентная конвергенция стали серьёзной проблемой. Конкуренция, которая основана исключительно на операционной эффективности, разрушительна для её участников и приводит к войнам на истощение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92