Японский работник рассматривался не как индивидуальное существо, выступающее отделённым от себе подобных, «свободным» носителем рабочей силы, а как существо общинное. Японские менеджеры не без основания считали, что получать удовольствие от служения своей общине для японского работника важнее, чем задумываться о том, насколько точно измеряются его трудовые достижения.
После того, как японские менеджеры сумели удачно приспособить традиции своей страны к установленным по примеру СССР гарантиям пожизненного трудоустройства квалифицированных работников и технократическому всевластию менеджеров, научный менеджмент претерпел радикальные изменения, поднявшие его на более высокий уровень развития. Практика оценки работника по индивидуальным результатам работы, предполагающая жёсткую привязку заработной платы к выполнению нормы выработки, была признана ошибочной (сначала в Японии, а потом и во всём остальном мире). «Показатели любого человека, - писал американский специалист в области математической статистики и менеджмента Э. Деминг, которого называют автором японского экономического чуда, - это результат сложения многих сил - самого человека, его коллег, работы, материалов, которые он перерабатывает, его оборудования, его потребителей, его менеджмента, внешних условий (шум, беспорядок, плохая пища в буфете компании). Эти силы порождают невероятно большие различия между людьми. В действительности это результат исключительно системы, в которой они работают. Человек, который не продвигается по службе, не может понять, почему же его показатели хуже, чем чьи-нибудь еще. Неудивительно, ведь его рейтинг - это результат лотереи. Но он-то, увы, относится к этому серьезно».
Осознание того, что ответственность за выполнение работником всё более прогрессивных норм выработки при сохранении неизменно высокого уровня бездефектности (качества), должна целиком и полностью возлагаться на менеджеров, стало, пожалуй, главным достижением научного менеджмента на «японском» этапе его развития. Каждая производственная авария, каждый, даже самый малый, операционный сбой имеет конкретную причину: неграмотно составлен прогноз научно-технического и социально-экономического развития, неправильно определены или нарушены предписанные условия, режимы и технологии, своевременно не проверено техническое состояние, не проведено необходимое техническое обслуживание, вовремя не заменены элементы, выработавшие свой ресурс. Каждая из причин, препятствующих выполнению наиболее прогрессивных норм выработки, производна от действий (бездействия) конкретных менеджеров. В своей знаменитой книге о японском менеджменте Э. Деминг категорично заявляет: «Во всем мире, господствует представление о том, что показатели производства и обслуживания зависят от того, насколько добросовестно трудится персонал. Глупость! Рабочим мешает система, а система принадлежит менеджменту».
Ещё одним достижением научного менеджмента на «японском» этапе его развития стало осознание того, что при массовом, имеющем циклический характер, производстве важно оценивать именно стабильность индивидуальных показателей. Чем выше стабильность индивидуальных трудовых показателей, тем лучше характеристики поточного производства, тем качественнее (и дешевле) производимый товар. Главной задачей менеджмента было объявлено достижение стабильности производственного процесса в масштабах корпорации и постоянный мониторинг «особых причин вариаций» (проявляющихся в индивидуальных трудовых показателях как нетипичные (особые) достижения, или как нетипичные (особые) потери), которые могли бы вывести процесс производства из состояния статистической управляемости, и перевести само это состояние на уровень более высоких или более низких организационных возможностей.
Статистическое управление процессами (Statistical process control, SPC) стало мощным орудием менеджмента, предназначавшимся для непрерывного мониторинга и диагностики любых бизнес-процессов. Успех многих компаний, в первую очередь Toyota, основывался на эффективном использовании статистического управления процессами для повышения качества продукции. В использовании этого мощного орудия нужно было руководствоваться простым правилом: «если диагностика показывает, что процесс находится в статистически управляемом состоянии, то его улучшением должен заниматься менеджмент. Напротив, если процесс нестабилен, только сотрудники имеют шанс отыскать причину нестабильности и устранить её».
Методика SPC (Statistical process control) стала важнейшим элементом революционного научно-управленческого достижения, приписываемого японскому менеджменту - системы бережливого производства (Lean Production). Считается, что идея организации бережливого производства возникла у Кийтиро Тоёды, сына основателя компании Toyota после того, как он, впечатлившись посещениями американских автомобильных предприятий и супермаркетов, сумел объединить идеи Тейлора-Форда с идеей доставки «канбан» («точно вовремя»). Находясь на посту руководителя крупной компании, взявшейся в начале 1930-х годов за производство автомобилей, Кийтиро Тоёда всю свою жизнь совершенствовал эту гибридную систему.
В условиях пожизненного найма и технократического всевластия менеджеров, система бережливого производства оказалась востребована многими другими японскими компаниями и, обогатившись их опытом и философией статистического управления процессами, получила своё дальнейшее развитие. Современная концепция бережливого производства намного богаче своей исходной, придуманной Кийтиро Тоёдой, версии.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92