Абсолютное повышение операционной эффективности не всегда даёт какой-то из компаний относительное преимущество. Если каждая компания предлагает примерно одинаковую по своим качествам продукцию, потребители вынуждены выбирать, ориентируясь в основном на цену. Это неминуемо снижает цены и разрушает прибыльность. В то же самое время конкурентная конвергенция приводит к дублированию инвестиций и к устойчивой тенденции создания избыточных производственных мощностей. В начале 1999 года, например, избыточные производственные мощности в японской сталелитейной промышленности оценивались в 39%, в автомобильной - в 26%, в производстве синтетических волокон - в 33% и в судостроении - в 22%. Конкурируя исключительно на основе операционной эффективности, японские компании, таким образом, оказываются в ловушке, которую они сами же и устроили». Ловушка эта устроена так, что «чем большего процветания добивается компания благодаря определённой технологии, тем выше её сопротивление любым изменениям».
Япония оказалась заложницей собственного успеха, который был основан на возможности делать инвестиции в долгосрочные бизнес-проекты в условиях правительственной защиты от иностранных конкурентов и без оглядки на контроль со стороны акционеров. Внутренне согласованная стратегическая симметричность японской модели менеджмента, при которой многочисленные субподрядные структуры поддерживали и усиливали друг друга, позволяла довести любой бизнес-проект до максимального уровня операционной эффективности. Однако та же самая внутренняя согласованность субподрядных стратегий сделала эту модель уязвимой. Вертикально интегрированная система, которая совершенствуется только в одном стратегическом направлении, ограждает себя от возможностей, связанных с развитием других, альтернативных стратегий, в которых может быть заложено новое конкурентное преимущество. «Более того, если нужно изменить какие-то элементы этой модели или всю систему, это становится трудной и почти неразрешимой задачей».
Когда у японских производителей было преимущество в операционной эффективности, недостатки симметричных стратегий компенсировались возможностью расширять контролируемую долю рынка за счёт западных производителей. Сегодня, однако, такого преимущества у японских компаний уже нет. Производители из других стран Азии успешно имитируют производственные методы японских компаний, конкурируя с ними в производстве различной номенклатуры товаров. Если все компании предлагают сходную продукцию, то покупатели, делая свой выбор, ориентируются на более низкую цену, что неминуемо ведёт к снижению прибылей.
Таким образом, в Японии, назрел кризис избыточных производственных мощностей, которые были построены под производство избыточного объёма товаров, реализуемого на мировом рынке. Наступил момент, когда на выпускаемый в избыточном количестве товар не стало спроса, обеспеченного не правительственными кредитами, а реальной общемировой структурой потребительских предпочтений. Это стало неразрешимой проблемой для японских менеджеров - они не знали, чем теперь оплачивать время простоя и что делать с избытком квалифицированных кадров. Проблема обострилась до крайности после того, как японские корпорации стали перебрасывать некоторые избыточные и неэффективные производственные мощности на азиатские рынки дешёвой рабочей силы, ещё более повышая уровень безработицы на собственном рынке и наращивая потенциальные возможности для деструктивной конкуренции.
Первые симптомы нарастания японского кризиса избыточных производственных мощностей стали появляться уже в 70-е годы, когда доля коммерчески доступного программного продукта в общем объёме ежегодно разрабатываемого программного обеспечения возросла настолько, что их материализация в персональных ЭВМ, локальных сетях и поддерживающих их пакетах программ стала для мирового потребителя насущной необходимостью. Компании США первыми отреагировали на эту потребность и сделали первый шаг в массовой информатизации общества, заметно опередив японцев.
В то время, когда японские корпорации продолжали вести свою агрессивную инвестиционную политику в отраслях традиционного направления, с характерными для них высокой трудоемкостью и активным использованием сырья, мировой акционерный капитал прокладывал себе новые инвестиционные русла к инновационным отраслям, основанным на знаниях и информации. Результатами деятельности японских корпораций становились падение цен и очень низкая норма возврата инвестиций, тогда как американские ИТ-корпорации открывали всё новые и новые возможности для своего роста и максимизации прибыли.
К началу третьего тысячелетия, пройдя через масштабную информатизацию, массовую компьютеризацию населения, стихийное создание «dot-com»-компаний, переоценку их активов, раздувание финансовых пузырей, кризисы перепроизводства, американские корпорации создали новые отрасли сверхприбыльного производства, и оказались в них единоличными лидерами.
Тем временем, загнав свою страну в экономический тупик, японское правительство вновь решило применить привычную для себя тактику заимствования. «Японское правительство осознало, что развитие информационной инфраструктуры способно помочь стране выйти из экономического тупика, и в 1999 году официально провозгласило начало информационной революции. В 2000 году был создан Совет по развитию в области информационных технологий под руководством премьер-министра. Совет принял пятилетний план развития информационной инфраструктуры.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92