У менеджеров размеры дополнительных выплат связаны, прежде всего, с достижением целей, поставленных высшим руководством предприятия.
Каждый японский работник испытывает к своему непосредственному начальнику чувство безграничного доверия. Это чувство уходит корнями в религию Синто и дзэн-буддизм. Много веков подряд синтоистские и буддистские священники воспитывали в японцах готовность к беспрекословному самопожертвованию ради любых амбициозных идей правителей. Открыто возражать старшему и вышестоящему у японцев до сих пор считается верхом грубости: даже самое принципиальное несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Структура управления современным высокотехнологичным японским хозяйством сложилась ещё в эпоху раннего средневековья - в эпоху, когда все хозяйственные и сословные связи скреплялись институтом наследования, когда правление могло быть только наследственно-родовым (или дарованным хозяином-наследником). В феодальной Японии самурай должен был соблюдать моральный кодекс «бусидо» независимо от грозящих ему опасностей и лишений. Кодекс «бусидо» требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать себе «сепуку» (харакири).
В системе экономических взаимоотношений сегодняшней Японии требования феодального кодекса «бусидо» живы до сих пор. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Многие рабочие и служащие считают себя самураями, связанными с хозяевами предприятий на всю жизнь. Японский работник чувствует, что находится в неоплатном долгу перед хозяином, ведь именно на его фирме он обучился ценной специальности, именно здесь ему дали работу и оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. По старым феодальным традициям, вне зависимости от изменений форм собственности, хозяевами фирмы работник считает её высшее руководство. Даже если фирма акционерная, своих фактических хозяев, - акционеров, - работник с хозяевами не отождествляет. Хозяином корпорации для него будет тот, кто распоряжается капиталом акционеров. Представители высшего руководства японских корпораций активно пытаются сохранить «полезные» традиции своей страны, охотно выдают себя за хозяев и всячески поддерживают феодальную иерархичность в отношениях «власть-подчинение».
Для рядового японского работника подчинение сакрально санкционированному авторитету высших руководителей так же естественно как подчинение отцу. О том, чтобы самому занять «священное» место «отца-руководителя» работник даже не помышляет. Рядовому японскому работнику зачастую удаётся стать менеджером на уровне цеха, но практически никогда не удаётся занять место в высшем руководстве корпорации - назначения на такие места производятся келейно и зависят от тех, кто имеет наследственные привилегии. Такого рода назначения избавляют кандидата на роль лидера корпорации от необходимости подтверждать уровень своего профессионализма и отстаивать свои притязания на лидерство в честной конкурентной борьбе.
Главный парадокс японского менеджмента состоит в том, что явная недостаточность управленческих компетенций в высших этажах корпоративного управления практически никак не сказывается на чувстве безграничного доверия японских работников к лидерским возможностям их топ-руководителей. Пиетет, испытываемый японцами к вышестоящему начальству, и священная вера в их мудрость и добродетельность, подкрепляется всё той же общиной, выработавшей вполне конкретный организационный алгоритм сакрализации лидерских возможностей японских топ-менеджеров. Таким организационным алгоритмом является традиционная система группового принятия решений «ринги» («рин» - спрашивать с нижестоящего, «ги» - совещаться, обсуждать, обдумывать). В основе системы «ринги» лежит идея «рассредоточения ответственности». «Ринги» предполагает, что ни один человек, включая тех, кто наделён самыми высочайшими полномочиями, не имеет права единолично принимать решение. Ответственность за принятие управленческого решения даже самого высочайшего уровня не должна быть персонифицирована.
Сущность системы «ринги» состоит в том, что решения принимаются путём консенсуса. Решение обязательно должно быть принято всеми, от кого, так или иначе, зависит его реализация. Если кто-то из участвующих в реализации решения против, то решение возвращается на доработку к его инициатору. Если случается, что, после многократных доработок, решение всё-таки продолжает идти вразрез с мнением некоторого меньшинства, меньшинство тактично убеждают уважать взгляды остальных в обмен на ответное уважение и даже вознаграждение принятия компромиссной позиции. Следует подчеркнуть, что система «ринги» - это не решение большинства. Она предполагает полное единодушие. К тирании большинства японцы питают отвращение. Если полного единодушия нет, решение не принимается.
По словам известных японоведов В.А. Пронникова и И.Д. Ладанова, «в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстаёт как довольно демократическая форма принятия решений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92