Если исходить из того, что администрирование - это предпринимательское целеполагание второго уровня сложности, совмещающее индивидуальные предпринимательские идеи с производственным потенциалом организации, очевиден будет вывод о том, что администрирование, так же как индивидуальное предпринимательство, должно содержать в себе элемент бунта лидера-администратора против привычных социальных норм. Атрибутом как предпринимательства, так и администрирования, выступает риск - не до конца обоснованная уверенность в своих возможностях (в возможностях руководимой организации). Как у предпринимателя есть право на самопожертвование ради своей идеи, так и у администратора должно быть право на жертвование, ради своей интегративной идеи, руководимой им организацией. Идея лидера-администратора, ради которой «ставится на кон» жизнь организации, должна интегрировать все потенциальные и актуальные предпринимательские идеи и проекты в максимально доступном человеческому сознанию горизонте стратегического планирования. Как только тот или иной предприниматель заявляет о том, что ему тесно в осознанных администратором границах горизонта стратегического планирования, администратор должен раздвигать эти границы, увеличивая лидерские возможности своей воли и своего волящего интеллекта.
Ясно, что задача неуклонного расширения лидерских возможностей не может быть целиком отдана на откуп самому администратору. Во взаимодействии с администратором должна находиться некая независимая от него инстанция, которая бы инициировала максимальное использование администратором его лидерского потенциала и, не давая скатываться к своекорыстному произволу и волюнтаризму, оценивала бы его достижения, связанные с прогрессивными сдвигами в его авторитете.
В японских корпорациях роль такой инстанции выполняет община. Японская община, находясь в постоянном взаимодействии с администратором, призвана инициировать использование администратором его лидерского потенциала. Она же является своеобразным инструментом измерения и оценки возможных прогрессивных сдвигов в его лидерском авторитете. На сегодняшний день этот инструмент устарел. Устарел настолько, что делает абсолютно невозможной объективную оценку достижений администратора. Использование этого устаревшего инструмента для измерения и оценки качества администрирования приводит к тягостным для японской экономики последствиям - даже если администратор обладает несомненными предпринимательскими способностями, его бунтарская деятельность не находит измеримого приложения и приносит лишь вред руководимой им предпринимательской корпорации, разрушая целостное органичное единство систем «кроветворения» и «кровообращения» (единство инновационных и имитационных процессов).
На сегодняшний день японская община, как уже отмечалось выше, не ориентирована на строгий учёт пользы либо вреда от активности каждого отдельного работника. В практике японского менеджмента работник рассматривается в основном как существо, лишённое личных амбиций и интереса к учёту своих персональных заслуг. Результаты многочисленных исследований показывают, что в своих устремлениях японский работник часто отказывается от способности к рефлексии, к анализу собственного Я, предпочитая руководствоваться не индивидуальной, а «групповой логикой». Понятие «групповая логика» является одним из многочисленных синонимов, используемых в описании специфически японского образа чувствования и мышления. Данное понятие было введено в лексикон социологом X. Араки «в результате его наблюдений за поведением японцев во время путешествий, когда японские туристы по указанию гида послушно смотрят в окна автобуса направо или налево, тем самым проявляя, по мнению Араки, полное отсутствие самостоятельности и независимости. В подтверждение своей «групповой логики» он ссылается на манеру японцев селиться скученно, что он объясняет не только ограниченностью территории Японии, но и традиционно сложившимся и подсознательным стремлением объединяться в группу». Японский филолог М. Дзёдзи, в свою очередь, «отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому».
Система оценки персональных заслуг в японском менеджменте построена на идее о том, что самым мощным фактором мотивации является сам труд на благо общины, а деньги являются не мерой труда, а в основном гигиеническим фактором. Руководствуясь этой идеей, многие японские предприятия в оценке деятельности работников приняли на вооружение систему «ненко»: «старшинство» («нен») плюс «заслуги» («ко»). В системе «ненко» заслуги японских работников измеряются не персональными достижениями, а способностью и готовностью к социальному взаимодействию с рабочей группой, с предприятием в целом. Такие способности и готовность оцениваются непосредственным руководителем (как правило, два раза в год) и отмечаются в персональном досье. Затем на их основании каждому работнику присваивается определённый ранг. Чем выше ранг, тем выше заработная плата. Размеры последней зависят от показателей работы предприятия: снижения уровня дефектности продукции и издержек производства, роста производительности группового (коллективного) труда.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92