ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
На первом этапе «case—
dy» изучается индивидуально, затем обсуждается в специаль-
подобранной дискуссионной группе из 7—8 человек. Наконец,
[ обсуждении в аудитории участвуют 70—80 слушателей. Пре-
[ьно обобщенная схема обсуждения ситуации, предлагаемая в
эварде, сводится к следующим вопросам: «В чем заключается
>авленческая проблема — на поверхности и в более общем
ie?», «Какие пути решения проблемы возможны — предлагае-
е в «case—study» или иные?», «Какие факторы следует
:сть?», «Можете ли вы использовать собственный опыт, свои
5людения при поиске решения управленческой пробле-
:?», «Какие действия вы предпримите?», «Как можно осуще-
шть данную задачу — какие ресурсы потребуются, сколько
емени займет реализация?», «Что мы можем узнать («вы-
сти») из этого «case—study?».
Центральное место в программах занимают курсы по управ-
нию и стратегии фирмы в условиях конкуренции. Рассмотрим
дробнее, как и что преподается в курсе по управлению имен-
в таком порядке: вначале «как», а затем «что», т. к. от выбо-
методики изложения, порядка подачи материала, мотивации
самостоятельную работу слушателей до и во время занятий
значительной степени зависит и конечная эффективность кур-
, выбор проблем, предлагаемых к изучению.
Курс по управлению, и в целом всю программу, открывает
рия ситуаций по фирме NIKE («Найки»), выпускающей спор-
1вную обувь, одежду и сопутствующие спортивные товары.
На протяжении трех дней проводится всесторонний анализ )-летней истории фирмы. Анализируется ее стратегия и финан-л, производственная структура и система управления, руково-дтели и конкуренты. Акцентируется внимание на критических )чках развития — это момент основания фирмы, переход от ма-эго предприятия к среднему, выход операций за пределы США, )здание структурной системы управления взамен действовавшей а основе дружеских связей, момент диверсификации производ-гва и выход его за пределы США. Слушатели получают возмож-ость увидеть, как компания формировала свой рынок, как соз-авалась команда руководителей, как фирма сумела опередить
конкурентов и как менялась система ее управления по мере расширения сфер деятельности. Слушатели переживают драму основателя и президента компании Ф. Иайта. В период, когда компания начала «сдавать», ухудшились ее позиции в конкурентной борьбе, Ф. Найт, решив, что виноват из-за неспособности, как мы сейчас говорим, «перестроиться», подал в отставку и ушел на должность председателя Совета директоров, после чего, однако, дела у фирмы начали идти еще хуже. И в этой ситуации Ф. Найт нашел в себе мужество вернуться, привлечь новых людей и удвоить объем продаж всего за четыре года.
Таким образом, при анализе одной «развернутой» ситуации обозначаются и рассматриваются следующие вопросы: как выбрать успешную стратегию развития компании, каким образом соотнести эту стратегию с прогнозом экономического развития страны и отрасли в целом, как трансформировать систему управления в зависимости от избранной стратегии, где определить разумные границы диверсификации деятельности фирмы, наконец, как на практике реализовать задуманные изменения в стратегии и системе управления фирмой. Все эти проблемы в дальнейшем получают углубленное рассмотрение в курсе.
Помимо перечисленных выше, первая ситуация решает еще одну задачу — дать общую установку, «настрой» на программу, стимулы к интенсивной работе и выполнению учебных заданий. Система подачи материала для обсуждения ситуации по фирме «Найки» была построена таким образом, что информация о том, что происходило с фирмой на каждом этапе ее развития, выдавалась только после формулировки учебными группами своих «гипотез». При анализе ситуации выделялось пять ключевых пунктов, по четырем из них весь поток (150 человек с различным практическим опытом) принял решения диаметрально противоположные тому, что произошло на самом деле.
Результаты обсуждения, выразившиеся в расхождении прогноза с реальностью до конца программы отбили у слушателей желание выступать в тональности «мы уже все знаем» и «кто вы такие, чтобы нас учить».
Следующие две ситуации рассматривают японские компании «Комацу» и «Катерпиллар» с двух сторон. Каким образом небольшая компания, не обладающая собственной исследовательской базой и значительными финансовыми ресурсами, одна из полутора сотен в своей отрасли только в Японии, смогла оттеснить признанных лидеров, заставить считаться с собой всех конкурентов? На какие ресурсы она опиралась, как организовала свою деятельность, кто возглавлял компанию?
Обратная сторона данной ситуации — как удалось «Катер-пиллару» растерять то огромное преимущество, которое он имел,
4-86 49
ступить долю рынка, оказаться в положении обороняющегося? ак не опустить руки в такой ситуации, возможен ли из нее вы->д и какой ценой? Как перестроить компанию и управление ею, голько времени и усилий на это потребуется, какие требования эедъявляются к руководству компании?
Естественно, ответы на эти (как, впрочем, и другие) вопросы 1сались не только данных компаний. Каждый из участников Осуждения «примерял» их к себе.
Три ситуации и, соответственно, три занятия были посвящены 1звитию системы управления одного из гигантов американской | юмышленности — «Дженерал Электрик» — огромной диверси-шационной компании, одной из первых перешедшей на диви-;ональную структуру управления и реализовавшей концеп-[ю «стратегических хозяйственных центров». Именно эти вопро-i и разбирались на ее примере.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
dy» изучается индивидуально, затем обсуждается в специаль-
подобранной дискуссионной группе из 7—8 человек. Наконец,
[ обсуждении в аудитории участвуют 70—80 слушателей. Пре-
[ьно обобщенная схема обсуждения ситуации, предлагаемая в
эварде, сводится к следующим вопросам: «В чем заключается
>авленческая проблема — на поверхности и в более общем
ie?», «Какие пути решения проблемы возможны — предлагае-
е в «case—study» или иные?», «Какие факторы следует
:сть?», «Можете ли вы использовать собственный опыт, свои
5людения при поиске решения управленческой пробле-
:?», «Какие действия вы предпримите?», «Как можно осуще-
шть данную задачу — какие ресурсы потребуются, сколько
емени займет реализация?», «Что мы можем узнать («вы-
сти») из этого «case—study?».
Центральное место в программах занимают курсы по управ-
нию и стратегии фирмы в условиях конкуренции. Рассмотрим
дробнее, как и что преподается в курсе по управлению имен-
в таком порядке: вначале «как», а затем «что», т. к. от выбо-
методики изложения, порядка подачи материала, мотивации
самостоятельную работу слушателей до и во время занятий
значительной степени зависит и конечная эффективность кур-
, выбор проблем, предлагаемых к изучению.
Курс по управлению, и в целом всю программу, открывает
рия ситуаций по фирме NIKE («Найки»), выпускающей спор-
1вную обувь, одежду и сопутствующие спортивные товары.
На протяжении трех дней проводится всесторонний анализ )-летней истории фирмы. Анализируется ее стратегия и финан-л, производственная структура и система управления, руково-дтели и конкуренты. Акцентируется внимание на критических )чках развития — это момент основания фирмы, переход от ма-эго предприятия к среднему, выход операций за пределы США, )здание структурной системы управления взамен действовавшей а основе дружеских связей, момент диверсификации производ-гва и выход его за пределы США. Слушатели получают возмож-ость увидеть, как компания формировала свой рынок, как соз-авалась команда руководителей, как фирма сумела опередить
конкурентов и как менялась система ее управления по мере расширения сфер деятельности. Слушатели переживают драму основателя и президента компании Ф. Иайта. В период, когда компания начала «сдавать», ухудшились ее позиции в конкурентной борьбе, Ф. Найт, решив, что виноват из-за неспособности, как мы сейчас говорим, «перестроиться», подал в отставку и ушел на должность председателя Совета директоров, после чего, однако, дела у фирмы начали идти еще хуже. И в этой ситуации Ф. Найт нашел в себе мужество вернуться, привлечь новых людей и удвоить объем продаж всего за четыре года.
Таким образом, при анализе одной «развернутой» ситуации обозначаются и рассматриваются следующие вопросы: как выбрать успешную стратегию развития компании, каким образом соотнести эту стратегию с прогнозом экономического развития страны и отрасли в целом, как трансформировать систему управления в зависимости от избранной стратегии, где определить разумные границы диверсификации деятельности фирмы, наконец, как на практике реализовать задуманные изменения в стратегии и системе управления фирмой. Все эти проблемы в дальнейшем получают углубленное рассмотрение в курсе.
Помимо перечисленных выше, первая ситуация решает еще одну задачу — дать общую установку, «настрой» на программу, стимулы к интенсивной работе и выполнению учебных заданий. Система подачи материала для обсуждения ситуации по фирме «Найки» была построена таким образом, что информация о том, что происходило с фирмой на каждом этапе ее развития, выдавалась только после формулировки учебными группами своих «гипотез». При анализе ситуации выделялось пять ключевых пунктов, по четырем из них весь поток (150 человек с различным практическим опытом) принял решения диаметрально противоположные тому, что произошло на самом деле.
Результаты обсуждения, выразившиеся в расхождении прогноза с реальностью до конца программы отбили у слушателей желание выступать в тональности «мы уже все знаем» и «кто вы такие, чтобы нас учить».
Следующие две ситуации рассматривают японские компании «Комацу» и «Катерпиллар» с двух сторон. Каким образом небольшая компания, не обладающая собственной исследовательской базой и значительными финансовыми ресурсами, одна из полутора сотен в своей отрасли только в Японии, смогла оттеснить признанных лидеров, заставить считаться с собой всех конкурентов? На какие ресурсы она опиралась, как организовала свою деятельность, кто возглавлял компанию?
Обратная сторона данной ситуации — как удалось «Катер-пиллару» растерять то огромное преимущество, которое он имел,
4-86 49
ступить долю рынка, оказаться в положении обороняющегося? ак не опустить руки в такой ситуации, возможен ли из нее вы->д и какой ценой? Как перестроить компанию и управление ею, голько времени и усилий на это потребуется, какие требования эедъявляются к руководству компании?
Естественно, ответы на эти (как, впрочем, и другие) вопросы 1сались не только данных компаний. Каждый из участников Осуждения «примерял» их к себе.
Три ситуации и, соответственно, три занятия были посвящены 1звитию системы управления одного из гигантов американской | юмышленности — «Дженерал Электрик» — огромной диверси-шационной компании, одной из первых перешедшей на диви-;ональную структуру управления и реализовавшей концеп-[ю «стратегических хозяйственных центров». Именно эти вопро-i и разбирались на ее примере.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51