Председатель Совета директо-, IB компании и главный исполнительный руководитель Д. Уэлч тавляет в компании только те подразделения, которые уже яв-[ются или могут стать номером один или два в своих подотрас-; !х, все остальное продается. С точки зрения теории управле-:я — совершенный нонсенс и блестящий результат на практике, эчему? Какие факторы были включены в действие? Можно ли от успех повторить? На все эти вопросы сообща ищут ответ О слушателей и преподаватель.
Другой блок проблем, рассматриваемых через призму «Дже-рал Электрик», связан с особенностями функционирования ком-нии-гиганта. Каким образом можно обеспечить развитие пред-иимчивости и самостоятельности в низовых звеньях и при эм не потерять управления компанией как единым целым? Как няется степень централизации (или децентрализации) в зави-мости от изменения внешних условий и выбора той или иной эатегии компанией? Какова должна быть роль штаб-квартиры ентрального аппарата) компании в изменяющихся условиях? Завершение анализа всех ситуаций по «Дженерал Электрик» ло приурочено к выступлению в Гарварде Д. Уэлча. Вопросы, горые ему задавали, существенно отличались от тех, что обычно цаются приехавшему на несколько часов руководителю круп-й компании. Кстати, практика приглашения руководителей ком-нии, на примере которых рассматриваются те или иные пробны, весьма распространена, что позволяет получить из первых к данные, не вошедшие в информационный материал, а также шть о том, какое влияние оказали принятые решения на сёгод-шнее положение компании.
Последний блок проблем по курсу управления относится к ipocy, каким образом реализовать на практике изменения в •атегии фирмы и перестроить ее организацию. Здесь примером гжит компания «Оливетти». Небольшая фирма, производя-
щая арифмометры, превращается в крупную компанию. Как меняется ее система управления? Способна ли команда работать в новых условиях?
Следующий важный момент: благополучная фирма, выпускающая механические кассовые аппараты, арифмометры, пишущие машинки и т. д., т. е. изделия, в основе которых лежит точная механика, оказывается перед лицом «электронной революции». Есть ли у такой компании, базирующейся на традиционных технологиях и кадрах, имеющих высокую квалификацию, но в области механики, шанс противостоять натиску IBM, «Нэшнл кэш» и других, или ей суждено погибнуть?
«Оливетти» не только уцелела, но и существенно выиграла за счет освоения новых рынков и «ниш», изменения своей организации и стратегии. Как ее руководителю удалось, во-первых, правильно определить направление действий и, во-вторых, реализовать свою стратегию на практике?
Схема обсуждения конкретных ситуаций в аудитории обычно определяется самими преподавателями; здесь нет никакой «канонической», обязательной последовательности. В то же время, в каждом курсе так или иначе присутствует определенный «каркас», на который как бы нанизывается учебный материал.
На занятиях слушатель получает не «карту», с проложенным на ней прямым и ясным маршрутом к пресловутой максимальной прибыли, а путаные или не всегда точные пути, по которым двигались к успеху и достигли его конкретные компании. При этом прилагается еще и описание тех «подводных течений и мелей», с которыми сталкивались предшественники. Слушатель сам, при очень деликатной помощи преподавателя, пытаясь понять путь, пройденный другими, определяет свою систему координат и направление движения. Та теоретическая модель, которая складывается в результате изучения курсов, не является универсальной — слишком многое зависит от постоянно меняющихся внешних условий. Но это тоже часть теории — именно так учат авторы метода конкретных ситуаций, родившегося в Гарварде.
Таким образом, курс по управлению является центральным в Гарвардской школе бизнеса и, в то же время, интегрирующим все остальные курсы — ведь в конечном счете и финансовый анализ, и новые информационные системы, и управление качеством подчинены одной цели — достижению компанией устойчивого успеха как в настоящий момент, так и на длительную перспективу.
-86 51
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ:
ОПЫТ США
Е
В системе менеджмента вопросы управления персоналом за-шают ведущее место. В решении этих вопросов в экономически азвитых государствах накоплен многолетний и постоянно совер-енствующийся опыт.
В последнее десятилетие американская система повышения залификации управленческих кадров получила новый импульс^ развитии, что выразилось в новых подходах к управлению, ба--фующихся на так называемой концепции «развития людских; гсурсов» («Human Resources Development, HRD). Прежняя] жцепция «человеческих отношений» была оттеснена на второй j тан. Если традиционный взгляд на управление базировался! :ключительно на жестком контроле, концепция «человеческих! гношений» — на усилении «человеческого фактора» (в рамках| >участия работников в управлении производством), то концеп-j 1Я HRD предполагает комплексную программу создания уело-' ш для добровольной интенсификации труда, мобилизации всех \ 1теллектуальных и эмоциональных ресурсов личности, всего ее >тенциала в интересах производства. В соответствии с этой :тановкой разрабатываются и реализуются программы, ориен-; фованные на совершенствование персонала в образовательном профессиональном аспектах, на широкое развитие личности. '
Следует заметить, что концепцию «развития людских ресурсов» гльзя считать новой, появившейся лишь в последние годы. Еще; :новоположник американского менеджмента Ф. У. Тейлор (о зтором у нас писали часто, но, к сожалению, односторонне) ви-гл «максимальное процветание для каждого работника» не в злее высокой лишь заработной плате, а в том, «что еще важ-je» — в развитии каждого человека до его «максимального зовня эффективности», под которым он подразумевал выполне-не работы самого высокого класса, на которую способен чело-;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51