Если для менеджера основными источниками влияния являются профессиональная компетентность и умение адаптироваться к ситуации, то для лидера наибольшее значение имеет способность налаживать и поддерживать эффективные коммуникации, с помощью которых можно своевременно улавливать информацию о назревающих изменениях.
Гипотеза 2. Для обеспечения выживания, роста и развития организации лидер должен подобрать таких менеджеров, чей стиль, компетентность и установки в наибольшей степени соответствуют преобладающему уровню неопределенности.
92
Гипотеза 3. Анализ практических примеров удачных и неудачных назначений менеджеров в крупных корпорациях США и Западной Европы позволяет сделать вывод: менеджер может добиваться выдающихся результатов либо в управлении инновациями, либо в управлении текущей деятельностью. Лидер должен ясно осознавать различия в требованиях и способностях менеджеров.
Гипотеза 4. Менеджеры отвечают за точное выполнение заданий. Лидеры должны обеспечивать точный отбор заданий.
Гипотеза 5. Лидер не должен спрашивать: «Дают ли мои эксперты верные заключения?» Следует задать другой вопрос: «Верно ли осуществлен выбор экспертов?»
Некоторые результаты программы GREEP. Обучение непосредственно ИД. Обучение по программе GREEP прошли всего несколько ИД. Один из директоров самостоятельного филиала крупной корпорации активно включился в работу по программе GREEP. В течение короткого времени была подготовлена матрица взаимосвязей продуктов и рынков, на основе которой удалось сформулировать идеи для разработки новых продуктов, выбрать направления развития персонала и подготовки кадров. В конце работы директор заметил, что если бы он прошел обучение по такой программе на два года раньше, то смог бы провести реальные преобразования в своей организации значительно быстрее и эффективнее.
Директор другой компании проявил большой интерес к программе, но послал для обучения одного из сотрудников, сославшись на недостаток времени из-за освоения нового вида продукции. Проект закончился неудачно и одно из производственных отделений пришлось продать конкурентам. Утверждать, конечно, нельзя, но, возможно, что если бы директор был знаком с методами оценки проектов (и менеджеров), то смог бы избежать столь серьезных потерь.
Подготовка менеджеров среднего звена к работе на уровне ИД. Большинство участников программ подготовки и оценки составляли менеджеры среднего звена управления из крупных и средних компаний и несколько ИД мелких фирм. Однако навыки и способности для занятия высоких руководящих постов продемонстрировали немногие. Слушатели редко осознавали, что получат большую пользу, если будут более точно представлять, в чем состоит работа руководителя высшего уровня.
Различия в склонности руководителей к переменам могут быть проиллюстрированы на следующем примере. Институт HANKLED провел исследования в отделении крупной компании. Сотрудники института выработали несколько конкретных предложений, реализация которых обеспечивала повышение эффективности работы всего отделения. Оценка компетентности самостоятельных, независимых руководителей ряда подразделений показала, что они
93
смогли бы успешно работать на уровне ИД в фирмах Швеции | и Финляндии. Менеджеры же, которые в малой степени несут личную ответственность за деятельность конкретных подразделений и работают, в основном, в комитетах и комиссиях, не проявили интереса к результатам исследований и не выразили готовности приступить к осуществлению предлагаемых перемен.
Подготовка финансистов по программам ИД. В программе подготовки высших управленческих кадров в институте HANKLED приняли участие многие сотрудники банков и финансовые аналитики. Это позволило включить в каждую учебную группу специалистов в области финансов, ЭВМ, производства и др. Для специалистов по финансам достаточно неожиданным оказалось то, что, помимо соблюдения различных норм, правил и процедур, необходимых при заключении сделок, большое влияние на успешную работу компании могут оказывать такие «неизмеримые» факторы, как стиль управления, соответствие компетенции менеджеров разного уровня меняющимся задачам.
Подготовка студентов по программам ИД. Успешное использование программы при обучении молодых, начинающих менеджеров послужило основанием для экспериментального обучения студентов выпускного курса.
Студентам был предложен тот же материал, что и менеджерам. Практика показала, что способности студентов явно недооценивались. Результаты программы подводились на основе изучения письменных отчетов, подготовленных студентами после исследования реальных управленческих проблем. Многие отчеты отражали глубокое понимание сложившихся ситуаций и даже особенностей восприятия проблем со стороны менеджеров. Собранная студентами информация в большинстве случаев являлась достаточной для того, чтобы с помощью предложенной в курсе модели объяснить случаи успехов и неудач.
Если студентам, с успехом участвовавшим в программе, в начале карьеры будет предоставлена работа с большой степенью самостоятельности и ответственности, то они смогут в последующем выполнять роль ИД.
Отбор студентов для обучения по этой программе осуществляется следующим образом. Вначале читается общий вводный курс, который дает полное представление о целях и задачах программы. Его посещают ок. 150 студентов третьего года обучения. Желающие в следующему году проходят обучение по полной программе. Для распространения метода СРЕЕР планируется проведение семинаров для преподавателей университетов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51