Участие окружения в реальных действиях и представлениях индивида, экспертиза и признание результатов составляют основы коммуникаций, исходя из которых индивид формирует свой образ действий (реализм). Существуют несколько видов образа действий:
1) монореализм — интеграция ценностей, культуры и поведения, характерных для среды, к которой принадлежит индивид. Например, сын директора завода в играх с детьми рабочих воспроизводит- стиль отношений отца со своим персоналом;
2) мультиреализм — интеграция ценностей, культуры, поведения других социально-культурных слоев. Примеры: сын директора завода, поддерживающий дружбу с детьми рабочих завода, принадлежащего отцу, разделяет их привычки и ценностные установки; иммигрант или турист приспосабливаются к обычаям основного местного населения;
3) раннее проявление профессиональной зрелости, характеризующееся нахождением в кратчайшие сроки места работы по специальности и получением положительных результатов;
4) мобильная коммуникативность (коммуникабельность) — способность в личных или профессиональных целях легко сходиться или расходиться с людьми. Примеры: опытный коммерсант, устраиваясь на более высокооплачиваемую работу, покидает своего патрона, оставаясь с ним в дружеских отношениях; художник, уезжающий в другую страну, где он может свободно заниматься своим искусством, быстро налаживает контакты в новой для него среде.
Помимо коммуникативности и возможного образа действий при оценке индивида учитывается степень его конформизма, т. е. способность адаптироваться к внешней среде. Конформизм является результатом социально-семейных корней, обучения в школе, жизненного пути, отношений с руководством (предпочтение авторитарного стиля или подчинения), способности усвоения культуры и ценностей.
Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях. На основе этой оценки можно прогнозировать его способности к развитию. Необходимые данные автобиографического характера, а также сведения о коммуникативности, социально-семейных корнях, образе действий руководитель кадровой службы получает в ходе беседы с кандидатом. Независимо от целей оценки (прием на работу, увольнение, продвижение по службе, подбор слушателей курсов повышения квалификации) беседа строится на основе постановки точных вопросов и анализа ответов. Так, при наборе кадров оцениваются способности кандидатов выполнять определенные функции; при трудоустройстве уволенных оцениваются индивидуальные планы дальнейшего развития карьеры в зависимости от результатов труда и способностей индивида.
Таким образом, социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстрее изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний. Социально-биографические данные необходимы руководителю предприятия для оптимизации политики управления (при разработке проекта предприятия, создании кружков качества, планировании карьеры, выборе систем оплаты труда).
ОБУЧЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ
Программа подготовки будущих руководителей GREEP (Crach Executive Education Program) использовалась в Шведской школе экономики и делового администрирования при институте менеджмента HANKLED (Хельсинки, Финляндия; обучение ведется на шведском языке, отсюда — название). В программе принимали участие преимущественно менеджеры среднего и нижнего звеньев управления из промышленных и торговых компаний. Эксперимент был продолжен в университете г. Линкёнинга (Швеция), где по программе GPEEP ведется обучение студентов выпускного курса с целью объединить технические и экономические знания.
Главная цель программы GREEP звучит несколько необычно— дать всем слушателям знания и навыки, необходимые для выполнения функций исполнительного директора (ИД, chief executive officer). Авторы программы отдают себе отчет в том, что лишь единицы смогут достичь таких высоких должностей. До настоящего времени из 250 слушател!ей только двое занимали пост ИД. Тем не менее, после завершения каждого курса преподавателям
6—86 89
и большинству участников становилось ясно, кто обладает доста« точной компетентностью для занятия должности ИД в будущем^ В среднем из группы в 25 человек можно отобрать 2—3-х подаю*| щих надежды.
Наиболее важное значение программы состоит не в определЫ лении потенциальных ИД, а в том, что все участники получа* представление о знаниях и навыках, необходимых для выполне?| ния роли ИД.
Классический центр оценки компетентности менеджеров. ЦенЦ тром оценки в классическом понимании этого термина являете! не место, а метод определения уровня компетентности индивидов! для занятия конкретных управленческих должностей. В амери-| канской телефонной компании АТТ был организован учет и ана-1 лиз данных о сотнях кандидатов на различные должности, про-) шедших через центры оценки за 15 лет. Обнаружена тесная корреляционная зависимость между оценками способностей кандидатов, предсказанными и фактически достигнутыми результатами.; Эти работы проводились до отделения компании Ma Bell, которая стала ориентироваться на новые сферы деятельности (информационные системы, ЭВМ и т. п.).
Ранее в любом подразделении компании Bell задачи руководителя среднего и нижнего звена, связанные с техническими, финансовыми и социальными проблемами, могли быть определены с большой точностью еще до занятия соответствующей должности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51