к по своим природным данным.
Все это, естественно, нацеливало на обращение к человече-«ш ресурсам, на поиски средств достижения лучших результа- \ зв их использования. Факторы, обусловленные научно-техниче-шм прогрессом, вызывали прямую связь подобной ориентации 1 развитием образования, доля которого, по данным американ-шх экономистов, не менее Vs в экономическом росте страны, юдсчитано, что капиталовложения в образование и обучение аботников дают организациям значительную прибыль, а реали-щия программ HRD снизила себестоимость продукции ряда редприятий на 50%. На обучение персонала только в промыш-гнности США ежегодно расходуется до 30 млрд. долл. Только в
систему повышения квалификации в области управления ежегодно вовлекается около 1 млн. человек.
Рост расходов организаций на повышение квалификации персонала имеет и другую сторону. В последние годы в американских компаниях все чаще появлялись симптомы поведения работников, названного «контрпродуктивным»: нарастание настроений отчужденности, неудовлетворенности работой. Исходя из этого, необходимо искать средства позитивной мотивации персонала.
Наиболее важный момент в осуществлении концепции «развития людских ресурсов» — воспитание и подготовка управляющего нового типа, сочетающего максимальную профессиональную эффективность с большим личностным потенциалом, способного лидировать в любых изменяющихся условиях, планировать, прогнозировать будущее, надежно реализовать поставленные цели.
Несмотря на то, что доля профессиональных управляющих со степенью магистра в области бизнеса постоянно увеличивается, все же практика управления в США по-прежнему опирается в большей степени на технически ориентированных специалистов, особенно на инженеров в промышленности. Между тем наиболее ценимы люди, которые имеют дипломы в области управления и степень бакалавра в области естественных наук и инженерного дела.
Важную роль в повышении квалификации управленческих кадров играет так называемое формальное обучение, организуемое компаниями. Оно преследует цель совершенствования профессиональных навыков для выполнения конкретной текущей работы и одновременно — подготовки перспективных специалистов к более ответственной деятельности, либо к работе в другой сфере.
Например, в «Дженерал Электрик» подобные курсы охватывают три направления: профессиональное (инженерное дело, производство, маркетинг, финансы, трудовые отношения), общее (интервьюирование, планирование работы, решение проблем, принятие решений и др.) и управленческое. Курсы по управлению строятся, исходя из специфических потребностей каждого из шести уровней управления компании, соответственно варьируя сроки (от двух дней до восьми недель). Обучение на курсах ведут работники самой компании и приглашаемые преподаватели и эксперты со стороны — из университетов, правительственных учреждений, консультирующих фирм и специалисты из других компаний.
Несмотря на всю важность формального обучения, главной формой повышения управленческой квалификации является «обучение на опыте» (experiental learning), т. е. в процессе восхождения от выполнения небольших заданий по контролю до принятия управленческих решений. Вот как это осуществляется в «Джене-
53
рал Электрик». Выпускники колледжей — главные представители новых кадров; из них в среднем 75% имеют техническое образование, 15% специализировались в области управления бизнесом и 10% — по другим специальностям. Срабатывает механизм отбора. Чтобы выдвинуться в менеджеры, начинающим необходимо отвечать следующим требованиям компании:
1) умение привнести в ее деятельность фундаментальные и профессиональные или функциональные знания и навыки, необходимые для быстрого продвижения, и при этом стремиться к совершенствованию;
2) знание природы американской свободной предпринимательской системы;
3) понимание социальных ценностей, интерес к гуманитарным и междисциплинарным занятиям;
4) стремление внести вклад в американское общество и мировое сообщество в целом;
5) готовность к непрерывному образованию.
К опытным видам обучения и повышения управленческой квалификации в пределах фирмы относятся: «боковое» перемещение управленческого персонала (т. е. без повышения в должности) по японскому образцу ротации кадров по' горизонтали; «асси-стентство» у опытного менеджера; выполнение специальных заданий по планированию своего продвижения в конкретных условиях данной фирмы; работа молодых и стажирующихся управляющих в комитетах по решению какой-либо проблемы вместе с опытными руководителями; участие в конференциях профессиональных ассоциаций по управлению; организация групп для начинающих менеджеров, где они могут «проиграть» свои насущные проблемы и получить опыт управления.
Согласно проведенным исследованиям, в промышленности практикуются следующие формы повышения квалификации:
1) работа в проектных группах, куда работники зачисляются для создания специальных проектов, независимо от фактически занимаемой должности;
2) университетские курсы — образование взрослых, или непрерывное образование;
3) решение каких-либо задач — работая самостоятельно или в комитете компании;
4) «боковые передвижения» — повышение профессиональной квалификации без повышения в должности;
5) задание по консультированию — для получения решения различных проблем;
6) освоение университетских программ (фиксируется степенью или свидетельством) — для повышения квалификации или получения магистерской степени;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51