п. Некоторые рукводите-ли считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, т. е. выживания предприятия в условиях конкуренции.
На крупных предприятиях в развитых странах функции кадровой службы схематично выглядят следующим образом:
1) административная деятельность, под которой следует понимать применение на практике существующего законодательства в области труда и положений коллективных договоров, включая вопросы заработной платы;
2) вопросы трудоустройства, включая прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу, выдвижение по производственной или служебной линии;
3) профессионально-техническая подготовка, включая выявление потенциальных возможностей кадров в целях их продвижения;
4) вопросы материального вознаграждения, включая аттестацию рабочих мест и постов, структуру заработной платы с учетом
79
социальных льгот, статей коллективного договора и положения на рынке труда;
5) отношения социального характера, в т. ч. поддержание контактов с профсоюзами и выборными органами персонала, подготовка коллективных договоров, содействие проведению общественных мероприятий, выявление причин социальной напряженности в коллективе и т. д.;
6) контроль за условиями труда и техникой безопасности.
Кроме вышеперечисленных функций, на отдельных предприятиях службы кадров могут заниматься вопросами штатного расписания (структура и организация), урегулированием трудовых конфликтов и споров юридического характера.
Одна из главных функций кадровой службы на предприятиях и в учреждениях зарубежных стран — оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работников в целях их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. О значении и методах оценки работников на Западе написан ряд исследовательских и практических пособий, предназначенных, в первую очередь, для сотрудников службы кадров и руководителей предприятий и учреждений. Во многих странах по линии предпринимательских организаций издаются специализированные журналы и бюллетени, где регулярно освещаются методы оценки, подбора и расстановки кадров как в традиционном, так и в плане использования последних достижений в этой области.
Например, Национальная ассоциация руководителей кадровых служб Франции посвятила целый выпуск ежемесячного журнала «Персонал» проблемам организации работы по оценке и подбору кадров.
Из публикации видно, что практикуемые во Франции системы оценки кадров весьма различны по своей сложности. На многих предприятиях среднего размера большая свобода действий предоставлена руководителям подразделений, которые с одобрения дирекции практикуют время от времени собеседования с подчиненными, отчеты о которых не всегда доводятся до сведения самих подчиненных.
На других предприятиях существуют более развитые системы, предусматривающие составление заинтересованным лицом (работником) перед беседой с начальством рабочего документа, где подводятся итоги работы, дается оценка собственным успехам и овладению порученным участком работы. Этот документ служит исходной базой для собеседований, организуемых ежегодно или раз в полтора года. И в этом случае руководство не всегда информирует кадры об оценке их работы.
На крупных фирмах, например в IBM, беседы с подчиненными не ограничиваются обсуждением профессиональных дел, а
80
касаются и оценки их потенциальных возможностей. Документы собеседования подписывают заинтересованное лицо, его непосредственный начальник и следующий по служебному положению руководитель.
В книге французского автора Б. Галамбо «Управляемые люди» дается анализ двух подходов к оценке работников. Первый исходит из задач и требований «научного управления производством» и делает акцент на оценку кадров с помощью подробного описания служебного поста, которое, якобы, позволяет оценить достигнутые результаты объективным образом. И, если оценку делают два сотрудника одновременно, то, по теории Б. Галамбо, они должны прийти к одинаковым выводам. В этой связи собеседование не кажется обязательным. Однако на практике подобный подход быстро обнаружил свои ограниченные возможности, ибо в жизни нельзя обойтись без оценок через призму личных чувств. Второй подход основан на «концепции человеческих отношений» и следует постулату, что «счастливый человек — производительный работник». В этом случае собеседования играют решающую роль, ибо позволяют лучше узнать работника, а также его трудности и наметить пути их устранения. Но и в этом подходе сказывается один недостаток, а именно: неумение или неспособность руководителей успешно вести беседу. Сознавая это, многие начальники цехов, отделов и служб, имеющие отношение к управлению персоналом, прибегают к советам специалистов. В целом, два подхода дополняют друг друга.
По наблюдениям западных специалистов кадровой службы, отношение работников к процедуре собеседований со своим непосредственным начальством различно. Некоторые выражают недовольство тем обстоятельством, что непосредственные руководители лишены возможности немедленно повлиять на их карьеру и заработок. Отсюда желание встретиться с руководителями более высокого ранга, от которых зависят увеличение зарплаты и продвижение по службе. Поэтому некоторые теоретики по управлению персоналом предлагают не связывать регулярные собеседования для оценки кадров с вопросами зарплаты и карьеры, которые должны решаться отдельно и не влиять на ход беседы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51