ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
д.
Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.
В зависимости от цели оценки определяются форма, содержание и система отметок. Достаточно распространенной при этом является карточка оценки кадров (см. приложение 1), используемая независимо от отрасли промышленности и масштаба произ-
7-86 105
водства. Для японской практики является типичным ступенчатость оценки кадров: первую оценку дает бригадир, мастер или начальник цеха, вторую—руководитель более высокого структурного уровня и, наконец, учитывая и регулируя сделанные оценки, директор дает окончательную оценку. Количество ступеней индивидуально по предприятиям, на небольших их количество снижается до одной.
Значимость оценок по объектам-факторам различается в зависимости от должности работника, составляя чаще в целом 100 баллов. Оценка по элементам объектов-факторов осуществляется по пяти пунктам — 5, 4, 3, 2, 1. При максимальной значимости элемента 20 баллов, пункты приобретают соответственно следующие значения: 20, 16, 12, 8 и 4, при 15 баллах минимальное значение равно 3, далее — 6, 9, 12, при максимальной оценке 10 баллов, «шаг» составляет 2 и т. п.
При нескольких оцениваемых каждый из них для удобства выполнения работы пользуется своей расцветкой и отдельной кар-| точкой, результаты которых суммируются. При этом устраняется! влияние авторитетов, что позволяет получить более объективные! результаты.
Спецификой японских методов оценки является их базирование на балльной системе.
Например, особенностью оценки работников в фирме «Тайри-| ку Трединг» является то, что здесь используется методика с заданной фиксацией факторов-объектов, коэффициента явки на ра| боту и цены балда. Но в основу всей работы, практически, поле жены те же принципы и та же карточка (см. приложение 2) с незначительными изменениями.
По полученной окончательной оценке определяется сумма пс вышения оклада. В фирме «Тайрику Трединг» для этой цел! используется следующее соотношение: 100—90 баллов — повыше ние оклада на 8%; 89—80 — 6%; 79—70 — 5%; 69—50 —3%| 49—30 — 2%; менее 30 — 0%.
Для определения влияния оценки работника на величину ег премирования чаще всего используется следующий порядок. Hi пример, премируются три сотрудника, имеющие окончательн! оценки: сотрудник А — 70 баллов; Б — 80; С — 90 баллов.
Среднее арифметическое — 80 баллов. Далее, определяв коэффициент оценки сотрудников:
А 70 : 80 = 0,875; Б 80:80=1,0; С 90:80=1,125.
Предположим, что зимняя премия равна месячному окла| (для простоты пояснения у всех он—1000). В этом вариан| индивидуально премия сотрудников будет выглядеть так:
106
А 1000X0,875 = 873 Б 1000X1,0 =1000 С 1000X1,125=1125.
Используются и другие варианты расчетов: для уменьшения полярных значений премии, коэффициенты оценки сотрудников распространяются не на весь месячный оклад, а на его половину или треть (т. е. 70% оклада выдается всем, а 30%—по реальным достижениям каждого сотрудника).
Применяются и различные методики-расчета, в зависимости от «стоимости» балла, коэффициента явки на работу. В фирме «Тай-рику Трединг» используется также методика с заданной фиксацией факторов-объектов и цены балла (см. приложение 3).
Практика оценки кадров на совместном предприятии «Игирма-Тайрику» имеет также свои особенности.
Оценка цехового персонала осуществляется последовательно начальником смены, дирекцией и генеральным директором совместно с представителями от коллектива. В основу оценки цехового персонала положена модель подробного описания личности работника (см. приложение 4). Ее сопоставление с ранее приведенными карточками показывает, что принципиально она мало от них отличается, если не считать особого акцента на эффективность совмещения профессий, на которую приходится треть общей суммы баллов (п. 1.4), а также отношение к общественной работе в связи с отношением к коллективу (п. 2.3).
Карточка (модель) подробного описания личности работника является типичной и универсальной.
На СП «Игирма-Тайрику» применены некоторые разновидности оценки управленческих работников. Максимальное количество баллов при этом составляет 100, хотя этот факт, естественно, не означает, что их премия заведомо выше, чем рабочего.
Для оценки специалистов используются следующие факторы-объекты (с указанием максимального количества баллов):
1. Эффективность совмещения профессий (20).
2. Квалификация, точность выполнения операций, быстрота, уровень знаний (40).
3. Экономия материальных, энергетических и др. ресурсов (10).
4. Исполнительность (30).
Для оценки руководителей используются следующие факторы-объекты (с максимальным количеством баллов):
1. Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25).
2. Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уровень знаний (40).
3. Экономия (бережливость) материальных, энергетических и др. ресурсов (5).
4. Исполнительность (30).
7*—86 107
Причем, разделение в процедуре оценки существует не только; по месту работы—цеховой персонал или аппарат управления, только по группам управленческих работников — специалисты,? руководители или технические исполнители, но и по мере применения фактора-объекта оценки к конкретному работнику.
В отличие от японской практики в целом, на совместном пред*! приятии такие оценки и премирование работников осуществляется! ежемесячно.
В конце отчетного и начале следующего месяца определяете! суммарное количество баллов по всем работникам подразделе*! ния, подлежащим премированию (Б), и определяется, в завис» мости от конечных результатов работы данного структурного под* разделения, сумма премии (П).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
Метод самооценки. Оценка дается на основании самоанализа и самоотчета оцениваемого работника.
В зависимости от цели оценки определяются форма, содержание и система отметок. Достаточно распространенной при этом является карточка оценки кадров (см. приложение 1), используемая независимо от отрасли промышленности и масштаба произ-
7-86 105
водства. Для японской практики является типичным ступенчатость оценки кадров: первую оценку дает бригадир, мастер или начальник цеха, вторую—руководитель более высокого структурного уровня и, наконец, учитывая и регулируя сделанные оценки, директор дает окончательную оценку. Количество ступеней индивидуально по предприятиям, на небольших их количество снижается до одной.
Значимость оценок по объектам-факторам различается в зависимости от должности работника, составляя чаще в целом 100 баллов. Оценка по элементам объектов-факторов осуществляется по пяти пунктам — 5, 4, 3, 2, 1. При максимальной значимости элемента 20 баллов, пункты приобретают соответственно следующие значения: 20, 16, 12, 8 и 4, при 15 баллах минимальное значение равно 3, далее — 6, 9, 12, при максимальной оценке 10 баллов, «шаг» составляет 2 и т. п.
При нескольких оцениваемых каждый из них для удобства выполнения работы пользуется своей расцветкой и отдельной кар-| точкой, результаты которых суммируются. При этом устраняется! влияние авторитетов, что позволяет получить более объективные! результаты.
Спецификой японских методов оценки является их базирование на балльной системе.
Например, особенностью оценки работников в фирме «Тайри-| ку Трединг» является то, что здесь используется методика с заданной фиксацией факторов-объектов, коэффициента явки на ра| боту и цены балда. Но в основу всей работы, практически, поле жены те же принципы и та же карточка (см. приложение 2) с незначительными изменениями.
По полученной окончательной оценке определяется сумма пс вышения оклада. В фирме «Тайрику Трединг» для этой цел! используется следующее соотношение: 100—90 баллов — повыше ние оклада на 8%; 89—80 — 6%; 79—70 — 5%; 69—50 —3%| 49—30 — 2%; менее 30 — 0%.
Для определения влияния оценки работника на величину ег премирования чаще всего используется следующий порядок. Hi пример, премируются три сотрудника, имеющие окончательн! оценки: сотрудник А — 70 баллов; Б — 80; С — 90 баллов.
Среднее арифметическое — 80 баллов. Далее, определяв коэффициент оценки сотрудников:
А 70 : 80 = 0,875; Б 80:80=1,0; С 90:80=1,125.
Предположим, что зимняя премия равна месячному окла| (для простоты пояснения у всех он—1000). В этом вариан| индивидуально премия сотрудников будет выглядеть так:
106
А 1000X0,875 = 873 Б 1000X1,0 =1000 С 1000X1,125=1125.
Используются и другие варианты расчетов: для уменьшения полярных значений премии, коэффициенты оценки сотрудников распространяются не на весь месячный оклад, а на его половину или треть (т. е. 70% оклада выдается всем, а 30%—по реальным достижениям каждого сотрудника).
Применяются и различные методики-расчета, в зависимости от «стоимости» балла, коэффициента явки на работу. В фирме «Тай-рику Трединг» используется также методика с заданной фиксацией факторов-объектов и цены балла (см. приложение 3).
Практика оценки кадров на совместном предприятии «Игирма-Тайрику» имеет также свои особенности.
Оценка цехового персонала осуществляется последовательно начальником смены, дирекцией и генеральным директором совместно с представителями от коллектива. В основу оценки цехового персонала положена модель подробного описания личности работника (см. приложение 4). Ее сопоставление с ранее приведенными карточками показывает, что принципиально она мало от них отличается, если не считать особого акцента на эффективность совмещения профессий, на которую приходится треть общей суммы баллов (п. 1.4), а также отношение к общественной работе в связи с отношением к коллективу (п. 2.3).
Карточка (модель) подробного описания личности работника является типичной и универсальной.
На СП «Игирма-Тайрику» применены некоторые разновидности оценки управленческих работников. Максимальное количество баллов при этом составляет 100, хотя этот факт, естественно, не означает, что их премия заведомо выше, чем рабочего.
Для оценки специалистов используются следующие факторы-объекты (с указанием максимального количества баллов):
1. Эффективность совмещения профессий (20).
2. Квалификация, точность выполнения операций, быстрота, уровень знаний (40).
3. Экономия материальных, энергетических и др. ресурсов (10).
4. Исполнительность (30).
Для оценки руководителей используются следующие факторы-объекты (с максимальным количеством баллов):
1. Проявление в работе способности к творческому, новаторскому мышлению (25).
2. Квалификация, точность и быстрота выполнения работы, уровень знаний (40).
3. Экономия (бережливость) материальных, энергетических и др. ресурсов (5).
4. Исполнительность (30).
7*—86 107
Причем, разделение в процедуре оценки существует не только; по месту работы—цеховой персонал или аппарат управления, только по группам управленческих работников — специалисты,? руководители или технические исполнители, но и по мере применения фактора-объекта оценки к конкретному работнику.
В отличие от японской практики в целом, на совместном пред*! приятии такие оценки и премирование работников осуществляется! ежемесячно.
В конце отчетного и начале следующего месяца определяете! суммарное количество баллов по всем работникам подразделе*! ния, подлежащим премированию (Б), и определяется, в завис» мости от конечных результатов работы данного структурного под* разделения, сумма премии (П).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51