Отмечено, что все опрашиваемые ощущают перед собеседованием некоторое стеснение, как перед экзаменом, а большинство просто предпочитает быть в роли тех, кто оценивает, и, надо сказать, с годами подобное желание становится психологически оправданным. Упоминавшийся ранее Б. Галамбо отмечал, что специалисты по вопросам кадров быстро заметили, что собеседование превратилось в бюрократический ритуал, от которого все хотят избавиться.
Опрос французского Центра административных исследований показал, что среди предприятий с числом работающих более
'/2+6—86 81
_ ._. .. „,„ч.,^ш,ил систему оценки кадров, лишь половина применяла ее на практике, а другая половина — только в факультативном порядке.
Применяемые в развитых странах системы и методы оценки кадров носят различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка кадров по достижению поставленных целей и т. п. В теоретическом плане все эти системы должны включать следующие элементы: оценку достигнутых результатов, ежегодные собеседования, подведение годовых итогов работы и оценку профессиональной ориентации, аттестацию за год, определение целей и оценку полученных результатов, управление выбором цели и др. Общее, что объединяет все эти элементы — необходимость периодических бесед и встреч между руководителями и подчиненными. Опять-таки в теоретическом аспекте в собеседованиях должны фигурировать три главные темы:
1) определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;
2) профессиональная адаптация работника на рабочем месте;
3) потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).
Сосебедования могут вестись по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они служат для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, для управления продвижением работников по службе и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам.
Пособие по оценке кадров английского эксперта Томаса X. Паттена предназначено для администрации предприятий и учреждений и представляет определенный интерес для кадровых служб и у нас в стране. Автор пособия считает, что вопрос заключается не в том, прибегать шщ нет к оценке кадров в принципе (ибо в действительности она происходит всегда), а в том, что предпочесть: методическую систему или неформальные оценки. Определение ценности работника на основе черт его характера не дает надежных выводов, которые к тому же легко опротестовать под предлогом их «субъективизма». Поэтому лучше оценивать работников по результатам их труда и поведения. Эффективным методом стимулирования персонала в работе является информирование его о том, что ожидает от него дирекция предприятия или учреждения. Сотрудники администрации и кадровой службы 1олжны избегать увязки собеседований с вопросами повышения 1арплаты в индивидуальном порядке, ибо в этом случае беседа )искует ограничлться вопросами заработной платы. Не следует жегодно менять методы оценки. Работу сотрудника желательно
оценивать по выполнению им своих прямых обязанностей, но не ограничивая их узкими рамками, которые могут затормозить профессиональный рост человека.
Ежегодное собеседование не должно быть неожиданностью для работника, а лишь продолжением повседневных контактов с непосредственным руководством. Служба кадров призвана следить за тем, чтобы собеседования протекали в нужном направлении, и по просьбе их участников облегчать процедуру беседы. Качество работы опрашиваемого сотрудника, считает Томас X. Пат-тен, лучше всего знают сами участники собеседования, т. е. подчиненный и его руководитель. В обязанность кадровой службы входит изучение заполненных вопросников-формуляров, поступающих из различных цехов и подразделений, с тем чтобы правильно судить об уровне предъявляемых к персоналу требований. Все предыдущие оценки работника должны просматриваться руководителем накануне беседы. Системы аттестации на предприятиях и в учреждениях должны вводиться в практику, начиная с высших звеньев руководства, которому надлежит пройти подготовку с участием в «деловых играх».
Оценка работника в зависимости от реализации заранее поставленных целей — эффективный метод проверки, позволяющий лучше планировать деятельность организации. Заинтересованный работник сам намечает себе цели в результате анализа своих возможностей и учета слабых мест, после чего эти цели выносятся на обсуждение с руководством. Указанная система должна применяться с согласия работника, для ее внедрения и получения положительного результата необходимо несколько лет.
В последние годы на Западе получают широкое распространение новые методы отбора и опенки кадров с использованием достижений научно-технического прогресса. К ним можно отнести психологические тесты, графологию, «сценарий жизни», специальные вопросники, изучение мозговой деятельности с помощью ЭВМ и др.
Впервые психологические тесты в целях поиска достойных кандидатов при приеме на работу стали применяться на Западе после второй мировой войны. Организация тестов применительно к определенной группе работников требует сложной и длительной подготовки. Обычно тесты делятся на три группы:
1) психомоторные, целью которых является анализ рефлексов и сноровки;
2) интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51