у Макдоналдсов продажи достигли к тому вре
мени 3,7 миллиарда долларов).
Но «Тасо Bell» не волновали «McDonald's». Они прекрасно дифференцировали себя от за
кусочных, где продают гамбургеры, с помощью мексиканских названий блюд в
меню, сомбреро и зданий своих кафе, выглядящих как постройки из необожже
нного кирпича. К 1984 году их успех был так очевиден, что они решили перемести
ться из рыночного сектора мексиканских закусочных в общий сектор предп
риятий быстрого питания.
Это значит, что нужно было принимать вызов «McDonald's», «Burger King» и других подобных к
омпаний, что они и сделали, перестроив свои кафе, одев официантов в костюм
ы не столь ярко выраженного этнического стиля, добавив обслуживание «не
выходя из автомобиля» и включив некоторые изысканные блюда в меню. Иными
словами, они отказались от большинства особенностей, отличавших их от к
онкурентов. В то же время они создали новые отличия. «У нас все то же самое,
что и в других кафе, Ц утверждали они, Ц мясо, сыр, салат, помидоры. Просто
все это выглядит немного по-другому. Плюс мы не разогреваем блюда, а готов
им их сразу же после того, как вы их заказали, и подаем свежими». Вот фантас
тический пример того, как компания может заново создать и перепозициони
ровать себя в ответ на изменяющиеся тенденции. Они предоставили людям но
вую причину покупать, и продажи продолжали расти.
Впрочем, в 1988 году рост остановился, и «Тасо Bell» среагировали очень быстро. О
ни провели маркетинговые исследования и представили «Тасо» за 49 центов
Ц ход, явно нацеленный на привлечение людей в возрасте от 18 до 34 лет, потре
бляющих продукты быстрого питания 17 раз в неделю. То есть они идентифицир
овали группу потребителей, выяснили их желания и удовлетворили его Ц от
личная работа. Они стали пользоваться огромной популярностью среди уча
щихся колледжей и покупателей-бюджетников, и продажи снова пошли вверх.
Позже они добавили трехъярусную структуру цен, и дела пошли еще лучше. До
вольно скоро «Тасо Bell» имела 70 процентов доли в рыночном секторе мексикан
ских закусочных и 3 процента доли в секторе предприятий быстрого питания
в целом. Неплохо.
Но затем произошли события, коренным образом изменившие ситуацию. Снача
ла появились сообщения о том, что компания в целях сохранения низких цен
стала экономить на качестве, в том числе и говядины Ц главного компонен
та их блюд. Во-вторых, они забыли о том, что их основные потребители Ц студ
енты колледжей Ц выросли, пошли на работу, завели детей и теперь с ужасом
наблюдают, как жареные «такос», которыми они объедались в юности, начина
ют откладываться в виде жирных складок на теле. В-третьих, к середине 1990-х г
одов все предприятия быстрого питания могли предоставить дешевую еду. Э
то означало, что дешевых «такос» стало недостаточно, чтобы привлечь вним
ание всех и каждого, а «Тасо Bell» оказался не в состоянии придумать какие-ни
будь другие неотразимые причины заставить людей покупать мексиканские
«такос» вместо гамбургеров.
Когда продажи стали падать, «Тасо Bell» отказались от услуг своего рекламно
го агентства и поступили совершенно правильно: если реклама не способст
вует продаже продукта, уберите ее. Но затем, в попытке уменьшить расходы, о
ни сократили бюджет на рекламу с 8 процентов от продаж до 5 процентов, и это
уже было ошибкой.
А потом произошло то, что они уж никак не могли контролировать: в прессе на
чали активно рассуждать о вреде для здоровья продуктов быстрого питани
я (в особенности мексиканских) и о том, как много в них жира и холестерина. «
Тасо Bell» сразу же среагировали. Они придумали «Border Lights» Ц линию низкокалори
йных, нежирных изделий. «Border Lights», должно быть, казались хорошей идеей (их упр
авляющий даже объявил в прессе, что в течение следующих 5 лет они продадут
продуктов этого наименования на 5 миллиардов долларов), но на самом деле и
м нужно было провести более тщательное исследование рынка.
Появление в меню «Тасо Bell» низкокалорийных блюд было воспринято большин
ством людей почти как признание, что компания продает нездоровую пищу. А
то, что они оставили в меню высококалорийные, жирные блюда и продавали их
по невысокой цене, было воспринято людьми (во всяком случае, мной) как приз
нак пренебрежительного отношения к здоровью клиентов. Кроме того, оптим
истично заявляя об огромных будущих продажах, они ставили себе заведомо
не достижимую цель Ц нарушили правило, о котором я говорил раньше, а имен
но: сначала делайте, потом говорите.
Хуже всего, что они оттолкнули своих основных клиентов. Юноши Ц учащиес
я колледжей Ц думают, что они будут всегда молодыми и стройными, и их не в
олнует жир и калории. Но девушки не столь легкомысленны. Еще одно нарушен
ное правило: сначала позаботьтесь о том, чтобы сохранить старых клиентов
, а потому уже ищите новых. Неудивительно, что в 1995 году продажи упали на 4 про
цента, и в следующем году еще на 2 процента.
Как видите, первоначально планомерная организация маркетинговых усили
й позднее стала напоминать драку на краю пропасти. В 1997 году «Тасо Bell» начал
а абсолютно новую рекламную кампанию, основанную на образах маленькой с
обачки Ц чихуахуа Ц и борцах в розовых трико. Борцы исчезли довольно бы
стро, но собачка людям понравилась, и к концу 1997 года «Тасо Bell» представил фр
азу «Yo quiero „Тасо Bell“ („Я хочу «Тасо Bell“), что вдвое увеличило количество испанс
ких слов, которые знает большинство людей. Собачка продолжала становить
ся самым узнаваемым Ц и удостоенным наибольшим количеством наград Ц р
екламным персонажем десятилетия.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105