Каждый раз, когда он повторял ее, он позиционировал себя как
единственного, кого волновали эти проблемы. Другие кандидаты пытались н
абрать себе очки на той же теме, но Клинтон уже оккупировал эту территори
ю. Избиратели говорили противникам Клинтона: «Мы уже знаем об экономике.
Что еще вы можете нам предложить?»
В 2000 году у компании «Ford» были некоторые проблемы с шинами «Firestone» на автомоби
лях класса SUV. Из-за дефектных шин погибло много людей. В конгрессе проводи
лись специальные слушания по этому вопросу, а промышленные аналитики на
чали писать о том, как некачественные шины помогают конкурентам «Ford» полу
чить долю на рынке грузовиков и внедорожников. Ситуация усугублялась те
м, что компания «Firestone» выпустила официальное сообщение для печати, где воз
лагала всю ответственность на «Ford», утверждая, что Форд «рекомендовал, чт
обы шины были накачаны не полностью».
Хотя то, что произошло с «Ford», в действительности было следствием неверно
й политики управления средствами информации (о чем более подробно мы пог
оворим в главе 7), это также может послужить хорошим примером того, что про
исходит, когда компания теряет контроль над своим позиционированием. Ко
мпания «Firestone» и средства информации невольно оказались виновниками того,
что позиционирование компании «Ford» и ее флагмана, модели Explorer, подверглось
изменению. В конечном счете «Ford» сможет восстановить контроль над диалог
ом и, возможно, окажется в состоянии обернуть все дело как проблему с шина
ми. Но в настоящее время компания определяется скорее неприятностями, сл
учившимися с продуктом другой компании, и их последствиями для безопасн
ости автомобиля, чем значением марки Explorer. Если «Ford» сможет перепозициониро
вать Explorer, поставив его в один ряд с такими моделями класса SUV, как Expedition и Excursion, они
должны будут пересмотреть значение модели Explorer. Он должен будет стать осно
вной моделью класса SUV, воплощающей в себе все требования, которые люди пр
едъявляют к автомобилям для путешествий, или предложить другие уникаль
ные преимущества, например, революционный способ целому семейству легк
о и быстро забираться и выбираться из машины. Чтобы уменьшить важность ш
ин, основной упор нужно будет сделать на возможности автомобиля преодол
евать большие расстояния и на его долговечность и выносливость, а также
на многие другие вещи.
Так, а что же с компанией «Firestone»? Повлиял ли этот скандал на их бизнес? Еще бы!
Несмотря на то, что им удалось основательно потрепать нервы компании «Ford»
, сами они почти что вылетели из бизнеса, потому что им пришлось вернуть со
склада огромное количество уже готовых к продаже шин.
Чтобы вновь подняться на ноги, «Firestone» оказывается перед лицом необходимос
ти пересмотреть свою концепцию не только в отношении самих себя, но и в от
ношении своих конкурентов.
В подобной же ситуации оказалась компания «American Express», позволив перепозицио
нировать себя компании «Visa USA». Не так давно Amex была международной картой. Но
в последние годы Visa позиционировала себя как карта, принимаемая всюду, а Amex
является картой, которую принимают далеко не везде.
Подход компании «Visa USA» вынудил «Amex» защищаться. «Amex» представила ряд новых к
арт: общую, золотую, серебряную, платиновую и другие, и они предпринимают н
екоторые шаги к устранению доступности и принимаемости кредитных карт
очек как факторов, по которым можно оценивать выпускающую их компанию. Б
езусловно, по принимаемости все еще лидирует карточка «Visa», но «American Express» рас
ширила свои позиции на рынке, чтобы дифференцировать себя от «Visa». Кроме т
ого, они добились преимущества в сегментации рынка.
И, чтобы еще усложнить ситуацию, в борьбу вступила «MasterCard», позиционировав с
ебя как карту, способную удовлетворить все повседневные жизненные проб
лемы. Они вообще не сравнивали себя с другими картами. Вместо этого они ск
азали нам, что они сделают нашу жизнь лучше. В мире много разных возможнос
тей, заявили они. В жизни существует масса вещей, которые нельзя оценить д
еньгами, но для всего остального, для всех материальных вещей, существуе
т «MasterCard». Блестяще!
Так долго ли «Visa» сумеет продолжать убеждать людей пользоваться их карто
чкой на том основании, что ее принимают в большем количестве мест, чем кар
точку «American Express»? И как долго сможет «MasterCard» убеждать нас пользоваться их карто
чкой, чтобы купить счастье? Думаю, что эти призывы потеряют свою ценность
в глазах потребителей довольно быстро.
Фактически благодаря научному подходу к маркетингу, поддерживаемому р
екламой, «American Express» снова выходит на первое место.
Начиная думать о позиционировании своей марки, тщательно оцените сильн
ые и слабые стороны вашей компании. Что у вас получается лучше всего? А что
хуже всего? Помогают ли вам ваши сильные стороны достигнуть желаемого, и
ли вы игнорируете их? Например, компании «McDonald» великолепно удается выбира
ть местоположение их кафе, готовить гамбургеры и быстро обслуживать кли
ентов. А люди, управляющие компанией «Gap», отлично справляются с планировк
ой и дизайном торговых помещений и в совершенстве владеют умением побуж
дать своих служащих к эффективной работе.
При всей важности сильных сторон (я называю их глубинной компетентность
ю) они очень мало связаны с тем, в полной ли мере компания реализует свою с
пособность стать значимой в глазах потребителей. Многие компании, напри
мер, путают глубинную компетентность с сущностью торговой марки. Они счи
тают, что им не нужно создавать свою марку, потому что у них есть места сбы
та продукции, и они знают, как правильно укомплектовать их служащими.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105