В отличие от вышеназванных компания «United Airlines» определяет свой продукт как
«дружественные небеса», но никогда не объясняет, какой смысл она в это вк
ладывает, предоставляя догадываться потребителям. Вот этого вам делать
никогда не нужно. Клиенты Ц народ опасный, и если вы позволяете их вообра
жению разгуляться, то, стремясь удовлетворить все их прихоти, вы собьете
сь с ног, блуждая в их мечтах. Лучше самим контролировать и формулировку с
воих обещаний, и их выполнение.
Удовлетворенные клиенты могут Ц и делают это все время Ц перебегать от
одной марки к другой, особенно в тех случаях, где переключиться ничего не
стоит (продовольствие, пиво, табак, обувь, безалкогольные напитки и т.д.). Ес
ли надоел товар этой марки, то почему бы не купить такой же товар другой ма
рки? (Что касается товаров длительного пользования Ц дома, машины, крупн
ые бытовые приборы, Ц то здесь потребители в большей степени склонны к п
остоянству.) Если нет никакой разницы в товарах, то почему бы и не перейти
на другую марку? Тем более что новые марки сначала продаются по более низ
кой цене.
Помните, что потребители не всегда люди сообразительные. Если вы не скаж
ете им точно, что нужно делать и во что верить, и не будете подбрасывать им
все новые и новые причины покупать вашу марку, они переключатся на друго
го производителя, того, кто все им это расскажет и покажет. В целом все это
сводится к тому, что я называю правилом двух «Д»: дифференцируйтесь и дос
тавляйте. Как говорил один проповедник: «Расскажите им, что вы собираете
сь сказать, затем скажите это, а затем расскажите, о чем вы им сказали». И я д
обавил бы: «Рассказывайте им снова, снова и снова».

ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ЛЮДЕЙ ИСПЫТЫ
ВАТЬ ЧУВСТВО УДОВЛЕТВОРЕНИЯ?

Уровень удовлетворения клиента основан на трех составляющих:

1. Качество услуги или функционирования продукта: оправдывает ли ваш про
дукт или услуга ожидания клиента?
2. Ощущения, испытываемые клиентом при взаимодействии с вашей маркой: удо
вольствие, радость? Те ли это ощущения, которые он рассчитывал испытать?

3. Вид вашего взаимодействия с клиентом: что ощущал клиент во время вашего
короткого взаимодействия? Как вы решаете возникающие проблемы?

Да, да, я знаю. Все это вы уже слышали, так? Но прежде, чем вы начнете сокрушат
ься о том, сколько денег вы заплатили за книгу этого болвана Зимена, а там
написано то, что вы уже и так знаете, ответьте мне: если все знают, как надо д
елать дела, то почему же не делают? Я ясно высказался? Ну вот. Так что читайт
е дальше…
Из этих трех пунктов самыми важными являются второй и третий. Это не знач
ит, что можно забыть о пункте первом Ц всегда хорошо, когда вещи функцион
ируют так, как они и должны. Но в большинстве случаев мысли о самом продукт
е приходят уже потом. В первую очередь имеет значение ощущение, получаем
ое от продукта.
Ваш опыт общения с маркой, скорее всего, начинается с ее рекламы по телеви
зору или с той, что вы обнаружили в своем почтовом ящике. Начиная с этого м
омента, все дальнейшие события будут влиять на ваши впечатления от данно
й марки, в том числе и на степень вашего удовлетворения ею. Когда вы позвон
или, чтобы заказать товар, сколько раз вам приходилось разговаривать с а
втоответчиком, прежде чем добраться до живого человека, и сколько времен
и на это ушло? Нравится ли вам музыка, которая играла в телефоне, пока вы жд
али ответа? Приятно ли было вам общаться с сотрудницей отдела обслуживан
ия клиентов? Была ли она вежлива? Болтлива? Груба? Угрюма? Отвечала ли на ва
ши вопросы обстоятельно или так, словно ей не терпелось отвязаться от ва
с и заняться следующим клиентом? Назначила ли она время доставки и устан
овки продукта, удобное для вас, или вы вынуждены были отпрашиваться на це
лый день с работы и дожидаться, когда вам привезут и установят купленный
вами продукт? Явился ли мастер по установке вовремя? Выглядел ли он презе
нтабельно? Загородил ли он своей машиной подъезд к вашему дому, так что вы
не могли выйти? Сказал ли он вам, что собирается делать, и как долго он буде
т работать у вас в доме? И так далее.
Во всех остальных подобных ситуациях вы производите в уме такую же оценк
у. Регистрируясь в отеле, вы сознательно или подсознательно оцениваете в
естибюль, лифты, пепельницы, бар, служащих, полотенца, гимнастический зал,
близость транспорта и аэропорта и так далее.
Иногда ваши решения могут казаться несколько иррациональными. Ваше реш
ение бойкотировать бензоколонку, например, могло бы быть продиктовано н
е качеством продаваемого там бензина, а тем, что, когда вы в прошлый раз та
м заправлялись и зашли в кафе при бензоколонке, вам подали сок в плохо вым
ытом стакане.
Но рациональность или нерациональность решений, принимаемых потребите
лями, Ц действительно не ваше дело. Вы просто должны принять этот факт ка
к данность. Вы также должны принять и то, что потребители иногда хотят сде
лать вас ответственным за то, что вы не в состоянии контролировать. Один м
ой хороший друг, входящий в состав правления директоров компании «Delta Airlines»,
говорит, что сделка клиента «Delta» начинается с того момента, когда он заним
ает место на стоянке автомобилей. Честно говоря, я думаю, что сделка начин
ается гораздо раньше, еще тогда, когда клиент увидел рекламу в газете и вз
ял телефонную трубку, чтобы заказать билет. Но бывают и ситуации, над кото
рыми компания действительно не властна, например, транспортная пробка н
а дороге к аэропорту или внезапная снежная буря, в результате которой за
держивается вылет, или стоянка для машин около аэропорта полна, и клиент
у приходится парковаться на другой стоянке и оттуда идти полмили пешком
до аэропорта.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105