Перепозиционировать себя Ц это как раз то, что прекр
асно умеют делать политики. Их цель состоит в том, чтобы победить на выбор
ах, и они точно вычисляют, что им для этого нужно делать. На этом пути они ме
няют методы и тактику, а иногда даже основной посыл. Конечно, я не призываю
вас лгать вашим клиентам или давать обещания, которые вы не собираетесь
выполнять. Я хочу сказать только, что вы не можете всегда полагаться на те
средства, что помогали вам раньше, чтобы с их помощью продвинуться впере
д. Если вы не упускаете из виду свои цели, вы всегда сможете сказать себе: «
Ох, здесь я сделал ошибку» или «Да, эта тактика не сработала. Похоже, нам ну
жна другая».

ПЛАНИРОВАНИЕ НЕПРЕДВИДЕНН
ЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ

Конечно, однажды может случиться событие, которое неблагоприятно повли
яет на вашу марку. Именно поэтому вам нужно иметь наготове план непредви
денных обстоятельств, чтобы начать скоординированными усилиями спасат
ь то, что от нее осталось, залатать прорехи и перепозиционировать себя, ес
ли нужно. Это как раз то, что вынужден был сделать Форд после постигшей его
неудачи с шинами «Firestone».
К сожалению, в соответствии с правилами бизнеса (кто их только выдумал?) сч
итается, что изменить свое мнение Ц значит показать свою слабость, а не с
илу. Дурацкое суждение. Каждая ракета на космическом корабле имеет двойн
ые или тройные резервные системы. И на каждом самолете есть два или три ко
мпьютера Ц просто на всякий случай. По той же самой причине у людей две по
чки. Все это к вопросу о непредвиденных обстоятельствах.
А что, если что-то случается с вашей компанией или вашей маркой? Что вы соб
ираетесь делать, если ваши нынешние подходы и стратегии перестают быть э
ффективными? Всегда необходимо иметь запасной план действий. На самом де
ле во многих случаях именно наличие запасного плана отличает те компани
и, которые остаются в бизнесе, от тех, которые из него вылетают.

КАК ПОДСТЕГНУТЬ СВОЮ МАРКУ


Что происходит, когда все идет наперекосяк по причинам, находящимся вне
вашего контроля? Возможно, дело в общем состоянии экономики, а возможно
Ц в чем-то другом. Но положение таково, что в вашей отрасли бизнеса не наб
людается никакой положительной динамики, потребители не особенно рвут
ся переключаться на товары вашей марки, и всё Ц включая и вашу основную л
инию товаров Ц продается из рук вон плохо.
Когда я в первый раз пришел работать в компанию «Coca-Cola» в 1979 году, промышленн
ость безалкогольных напитков переживала спад. Мы были старой, известной
маркой, нас знали во всем мире. Бизнес шел неплохо, но и не отлично. Рыночна
я доля всех крупных игроков на рынке оставалась довольно устойчивой в те
чение нескольких лет, что вообще довольно нетипично для рынка. В подобно
й ситуации находилась несколько лет компания «Lego», выпускающая детские к
онструкторы. Рынок игрушек был довольно вялым, и доля «Lego» также не повыша
лась.
В таких случаях многие делают ошибку, полагая, что, раз рынок находится в с
остоянии застоя, можно позволить своей марке также не развиваться. Не оч
ень-то дальновидный вывод. Время застоя является идеальным для того, что
бы заставить вашу марку вырваться вперед. Потребителям все надоело до см
ерти, никто не показывает им ничего нового, и марка, которая сделает это, п
олучит огромное преимущество. Все, что для этого нужно, это найти творчес
кие пути повысить активность потребителей.
Время застоя также прекрасно подходит для переоценки вашего мнения о ва
шей марке и для того, чтобы подумать об очень важных вещах, а именно: сущес
твуют ли способы наладить более тесную связь потребителей с вашей марко
й? И дает ли образ вашей марки наиболее полное представление о достоинст
вах ваших товаров? Изменились ли особенности использования вашего това
ра потребителями, и если да, то приспособились ли вы к этим изменениям?
Такую переоценку ценностей мы проводили в «Coca-Cola», и несколькими годами по
зже я помог в этом компании «Lego». Мы распределили потребителей по большем
у количеству сегментов на рынке, предоставив им больше причин покупать.
В результате продажи резко поднялись.

НЕКОТОРЫЕ КОМПАНИИ, НЕ УСВО
ИВШИЕ ЭТИ УРОКИ

Ниже описаны компании, ныне полностью исчезнувшие с рынка или близкие к
исчезновению, несмотря на их необычайную известность. Громкое имя не пош
ло им впрок. Эта информация позволит вам увидеть их промахи и определить
действия, которые нужно было предпринять, чтобы удержать марку на плаву.


Х Компания «AMF Group» в сознании потребителей связывалась исключительно с б
оулингом. Но затем они начали выходить на рынок товаров, связанных с греб
лей и другими видами спорта, и совершенно потеряли из виду объект прилож
ения своих усилий.
Х Фирма «Baldwin Pianos» занимала приоритетное положение на рынке кабинетных роя
лей (рынок концертных роялей держала фирма «Stainway»). Но затем на рынок пришла
компания «Yamaha» и другие японские производители, предлагавшие более высок
окачественные рояли за меньшую цену. У «Baldwin» имелась масса возможностей, ч
тобы внедриться в свободные родственные ниши рынка (электронные клавиа
туры, например), но они этого не сделали. В результате японцы, по существу, в
ытеснили «Baldwin» с рынка.
Х Компания «Budget Group» выступала с исключительно выгодным предложением для
своих клиентов: брать автомобили в аренду за более низкую плату, таким об
разом оправдывая свое название компании, умеющей экономить деньги клие
нтов. Но, начав устанавливать такие же цены, как и в других аналогичных ком
паниях, они потеряли свою значимость и полностью разрушили свое маркети
нговое обращение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105