Сразу же после выхода первой рекламы с участием чихуахуа продажи пошли в
верх. Люди Ц особенно подростки, Ц глядя на рекламу, думали: «Да, это крут
о!» Ц и отправлялись в «Тасо Bell». Но затем появилась новая реклама с собачк
ой, затем опять, и все они опирались лишь на чувство юмора зрителей, но ник
огда не давали клиентам никакой причины вновь возвращаться в «Тасо Bell». Т
огда потребители сказали: «Ну а дальше что?» Ц и отправились в «Pizza Hut».
Одна из главных причин участия в рекламе человека (или животного) состои
т в том, чтобы частично заимствовать образ, воплощаемый этим человеком и
ли животным. Можете ли вы сказать, какой образ может заимствовать рестор
ан у говорящей собаки, скорее напоминающей длинноногую крысу? Лично я не
вижу никакого толка для ресторана в подобной связи.
В течение следующих двух лет уровень продаж оставался нестабильным. В ит
оге компания поняла, что победы на конкурсах рекламы не помогают продава
ть больше энчиладос, поэтому они убрали собачку, а вслед за ней и управляю
щего, который был согласен продолжать рекламную кампанию еще долгое вре
мя после того, как стало ясно, что это полная катастрофа.
Правление назначило нового управляющего, Эмиля Бролика, раньше управля
вшего сетью закусочных «Wendy». Он решил, что поправить дело можно, введя в ме
ню несколько дорогих блюд, так же как сделали в свое время в «Wendy». Но такой х
од не помог, а лишь усугубил положение, ребром поставив вопрос: стремилас
ь ли «Тасо Bell» заполучить более богатых клиентов, предлагая высококлассн
ую свежеприготовленную мексиканскую еду, или они гнались за подросткам
и, способными удовлетвориться бутербродами? Пока «Тасо Bell» пыталась реши
ть для себя эту дилемму, другие сети быстрого питания, где подавались блю
да мексиканской кухни (такие, как «El Polio Loco», «Rubio's,» «Del Тасо» и «Baja Fresh»), которые знал
и, кто был их клиентами, не упустили возможности захватить какую-то долю р
ынка.
В результате введения в меню более дорогих блюд доходы «Тасо Bell» немного
выросли, но оборот снизился. Поэтому они снова оказались в прогаре и попы
тались вновь привлекать клиентов дешевизной. Но к тому времени это было
почти безнадежно: компания, сделавшая определяющим фактором собственн
ой ценности цену на свои товары и определившаяся в своей рыночной катего
рии, совершенно потеряла представление о том, кто является ее клиентами.
Ко всем неприятностям они также позволили их упаковке идти к черту: потр
ебители устали от водянистой говядины, которую использовала компания, ч
тобы сократить затраты, и им надоело не меняющееся из года в год меню. Рест
ораны были грязные, официанты двигались как черепахи, и, кажется, о том, чт
о такое обслуживание клиентов, они знали лишь понаслышке.
«Тасо Bell» начала предпринимать шаги к улучшению. Они отмыли свои помещени
я, улучшили обслуживание и попытались определиться с тем, какие клиенты
им все-таки нужны. И уже появились первые результаты: доход за период со в
торой половины 2001 года до первого квартала 2002 года немного вырос. Но, учитыв
ая их прежнее положение, им предстоит еще очень долгий путь.
И все же «Тасо Bell» не сдаются. Они держались раньше, выдержат и сейчас. Им то
лько не нужно забывать о своих ценностях и о том, что людям все время нужно
предоставлять новые и новые причины покупать товар.


ГЛАВА 10. НИКОГДА НЕ УПУСКАЙТЕ
ЕЩЕ ОДНОЙ ВОЗМОЖНОСТИ

Более 30 лет я занимаюсь маркетингом и рекламой, и меня продолжает поражат
ь количество компаний, никогда не упускающих возможности упустить еще о
дну возможность. Я знаю, что я указал множество путей, которыми деловые пр
едприятия всех размеров портят свою рекламу, либо отказываясь признать,
что любые их действия «говорят», то есть являются рекламой, либо просто н
еправильно распределяя свои рекламные усилия. В то же время я привел цел
ый ряд примеров компаний, правильно проводящих свою рекламную политику,
и существует еще больше тех, о ком я здесь не упоминал. Но весьма озадачива
ет тот факт, что очень немногие компании пытаются применить к своему биз
несу приемы, оказавшиеся успешными для других.
Читая предыдущие главы, вы, наверное, иногда бормотали про себя, что все, о
чем я говорю, вы и так знаете, и, возможно, задавались вопросом, какую прибы
ль принесут вам деньги, потраченные на эту книгу. По этому поводу я могу ск
азать вот что: (1) Если вы уже знали или думали обо всех этих вещах, почему же
вы не действовали в соответствии с ними? (2) Тот факт, что вы подумали о деньг
ах, потраченных на книгу, как об инвестиции, свидетельствует о том, что вы
усвоили одно из моих главных правил, а именно: получайте прибыль с каждог
о потраченного вами цента. Уверен, прежде вы этого не делали.
Найти возможности узнать что-то новое несложно: они повсюду. Все, что треб
уется, это немного внимания и определенный творческий подход. Поэтому я
предоставлю вам самим задуматься над множеством вопросов, которые долг
о не давали мне покоя. Эти вопросы, думаю, покажут вам, сколько кругом возм
ожностей, не оцененных и не использованных большинством людей.
Я не собираюсь заставлять вас отвечать на все эти вопросы. Когда я писал э
ту главу (да и всю книгу в целом), я хотел, чтобы вы немного потренировали св
ой ум и смогли немного выйти за пределы своих обычных представлений.
В конце тренировки вы сможете по-другому посмотреть на многие события и
явления, и вы никогда не упустите еще одной возможности углубить отношен
ия с вашими клиентами, укрепить позиции вашей марки и увеличить уровень
продаж.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105