Вме
сто этого они предоставляли средства конкретным людям Ц обычно руково
дителям отделов или подразделений Ц с тем, чтобы те тратили их по своему
усмотрению. Поэтому могла иметь место ситуация, когда руководитель отде
ла или подразделения шел в бюджетную комиссию и говорил: «Знаете, вы долж
ны дать мне на 10 процентов больше, чем в прошлом году, потому что мы собирае
мся открывать сеть новых магазинов и повысить продажи на 10 процентов». Ко
митет выписывал ему чек на определенную сумму денег, которые он расходов
ал по мере надобности.
А потом оказывалось, что продажи возросли на один процент. Ну и что тут ска
жешь? Вот простое правило Ц тратьте, чтобы делать деньги, тратьте, чтобы п
родавать, и продолжайте делать это до тех пор, пока вы больше не собираете
сь ничего продавать. Это напоминает мне о тех ребятах из Африки, которые г
ордо выступили с идеей установить киноэкран на задней стенке грузовика,
перевозящего кока-колу. Идея состояла в том, что они будут ездить на этом
грузовике по маленьким городам и показывать кино местным жителям. Я спро
сил главу команды, какую плату она собиралась брать со зрителей. «Вы не по
нимаете, Ц сказала она, Ц эти люди бедны!» Тогда я спросил ее, пьют ли эти
люди колу. «Конечно!» Ц сказала она. «Так почему бы вам не брать плату кры
шками от бутылок колы?» Ц предложил я. Она решила, что это прекрасная идея
, но потом спросила, по скольку крышек нужно брать. «Это очень легко, Ц ска
зал я. Ц Начните с одной крышки с человека. Если все места в зале будут зан
яты, берите по две крышки. Если все места за эту цену тоже будут заняты, пов
ышайте цену до трех крышек и продолжайте повышать до тех пор, пока не увид
ите, что несколько мест пустует. Таким образом вы получите представление
о реальной цене, за которую можно продавать билеты». То же самое применим
о и к рекламе. Продолжайте тратить средства до тех пор, пока продажи ваших
товаров растут, и урезайте расходы, когда они прекращают расти. Это мне по
дсказывает не ум, а простой здравый смысл.
Проблема состоит в том, что если вам собираются выдать чек, чтобы вы могли
потратить эти деньги, как вам заблагорассудится, вполне естественно поп
ытаться получить денег больше, чем вам нужно на самом деле. А если вы не по
лучаете карт-бланш, то естественным будет сэкономить деньги. Это значит,
что, когда к вам кто-нибудь приходит с прекрасной идеей нового проекта, вы
отвечаете, что не можете себе этого позволить.
Решение проблемы заключается в том, чтобы обеспечить каждый проект сред
ствами и сделать каждый из них отдельным центром получения прибыли.
Но будьте осторожны. Очень соблазнительно попытаться сэкономить деньг
и, не нанимая тех людей, которые вам необходимы для того, чтобы работа была
выполнена хорошо Ц особенно специалистов по маркетингу и рекламе. Слиш
ком многие ответственные сотрудники в компаниях (я видел сотни таких) по
лагают, что люди, делающие рекламу, Ц это настоящие расточители в отличи
е от тех, кто, по их мнению, действительно способствует развитию бизнеса. В
результате они рассматривают увеличение штата сотрудников как призна
к слабости.
Конечно, кому-то из читателей может показаться забавной возможность тре
бовать дополнительные ассигнования при уже существующем бюджете, допу
стим, в 5 млрд. долларов. Но в любом случае, независимо от того, насколько он
велик, вы должны получить прибыль от вложенных денег. И если этого не прои
сходит, значит, вы что-то делаете не так.

2. Правило «Осведомленность потребителей о вашей компании Ц вот что гла
вное» превращается в правило «Осведомленность о компании сама по себе н
е важна, главное Ц объяснять, объяснять и объяснять потребителям все о с
ебе». Компании полагают, что если они сами понимают, о чем они говорят, и зн
ают, какова их стратегия, то потребитель также должен знать и понимать эт
о. И в этом заключается одна из самых крупных ошибок при создании рекламы.
Они также полагают, что если потребители знают название компании, то про
дажи их товаров каким-то магическим образом возрастут сами собой. И это т
акже является большим заблуждением.
Предполагать, что потребители, зная имя вашей компании, тут же раскроют в
ам свои сердца, а вслед за ними и бумажники, Ц глубочайшее заблуждение. К
аждый знает имя компании «McDonalds's», но далеко не каждый питается в одноименны
х закусочных. И каждый знает имя компании «Honda», но не каждый готов потратит
ь 20 тысяч долларов на одноименный автомобиль. Несомненно, что огромное мн
ожество людей не находит никакой пользы или важности в том, что предлага
ют «McDonalds's» и «Honda».
Компании тратят миллионы, чтобы поместить свое имя на футбольных стадио
нах, покупают время на радио и телевидении, и так далее… А затем садятся и
ждут, когда на них посыплется золотой дождь. Но потребители далеко не все
гда проявляют сообразительность. Если вы не будете рассказывать им о том
, что и почему вы делаете и почему они должны покупать ваше изделие, они ва
с проигнорируют и отдадут свои бумажники (и свои сердца) тому, кто будет по
дробно информировать их о своих действиях. Множество крупнейших америк
анских корпораций сделали ставку на известность своего имени и оказали
сь перед лицом банкротства. О некоторых из этих компаний я расскажу в гла
ве 2.
Слепо полагаться на то, что люди должны автоматически знать о вашей комп
ании все, что вы знаете о ней сами, означает напрасно тратить деньги на мер
оприятия, не дающие никакого эффекта. С таким подходом вы никогда не смож
ете измерить ваши результаты и будете тратить массу денег на рационализ
ацию изначально несостоятельных проектов вместо того, чтобы провести н
еобходимые изменения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105