Несколько лет назад, когда для сети продовольственных магазинов «7-11» нас
тупили тяжелые времена, так как они проходили через процесс покупки конт
рольного пакета акций с помощью кредита, естественно, потребовалось сок
ратить затраты. К сожалению, они ничего не сказали об этом служащим. Позже
я как-то раз летел на самолете и разговорился со стюардессой. Она рассказ
ала, что раньше работала в «7-11», но ушла после того, как компания нарушила т
радицию дарить своим сотрудникам индейку на Рождество и распустила бей
сбольную команду компании. Возможно, для вас индейки и бейсбол покажутся
ерундой, но для служащих компании это было важно. Отказ компании от тради
ции лишил сотрудников чувства сопричастности к компании.
Если вы попали в тяжелую ситуацию, единственный способ выбраться Ц это
продавать больше товара большему количеству людей. Но вы никогда не смож
ете сделать этого, если не дадите своим служащим причину, почему они долж
ны работать более старательно.
Я знаю, что такое быть жестким, особенно если вы доведены до состояния, ког
да вынуждены сокращать рабочие места. Но прежде чем вы начнете заносить
топор, подумайте, что ваше решение уволить сотрудников затронет гораздо
больше людей, чем вы думаете. Несомненно, есть те, кого вы уволите. Но если о
ставшиеся служащие будут волноваться, что они следующие, они весь рабочи
й день будут просиживать в Интернете в поисках объявлений о приеме на ра
боту, а не заниматься клиентами.
Служащие, которых пока не уволили, будут очень озабочены тем, что вы делае
те, почему и справедливы ли ваши действия. Увольняете ли вы людей потому, ч
то вы действительно вынуждены, или потому, что хотите задобрить ваших ак
ционеров и набить свои карманы? Служащие не доверяют компаниям, которые
сокращают малооплачиваемых работников, но продолжают платить руководи
телям высшего звена астрономические зарплаты. Когда компания «Sisco Systems» вын
уждена была пойти на сокращения, управляющий сократил свою зарплату до н
уля и сделал так, чтобы компания сумела оплатить переобучение уволенных
сотрудников.
Собираетесь ли вы платить выходное пособие увольняемым работникам? Есл
и нет, то оставшиеся будут беспокоиться о том, что вы обойдетесь с ними так
же плохо, когда настанет их черед. С другой стороны, если вы обращаетесь с
уволенными работниками уважительно и хорошо Ц даете пособие, возможно,
рекомендации для дальнейшего трудоустройства или обеспечиваете перек
валификацию, Ц оставшиеся служащие будут рассматривать вас как заботл
ивого хозяина и будут счастливы помочь вам, чем могут.
Сокращение производства влияет также и на ваших клиентов. Если люди слыш
ат, например, что служба срочной доставки увольняет водителей, они могут
забеспокоиться, что водители теперь не смогут доставлять посылки вовре
мя, что может побудить их переключиться на другую компанию.
К счастью, не каждое затруднительное положение приводит к столь драмати
чным последствиям, как банкротство или слияние компаний. Когда в 1985 году м
ы представляли «New Coke», мы не очень-то распространялись со своими работник
ами о том, что и почему мы делаем. И это было большой ошибкой. Средства масс
овой информации нас просто уничтожали, и наши служащие чувствовали себя
так, словно над ними смеялся весь мир. Если им приходилось ехать в команди
ровку, с чемоданов снимались все наклейки, свидетельствующие о принадле
жности их хозяев к нашей компании. Они престали говорить людям, где работ
ают, и их преданность компании пошатнулась.
По каким-то причинам за несколько лет до этого нам удалось гораздо лучше
обойтись со своими служащими, когда мы представляли «Diet Coke». С помощью «
Federal Express» мы разослали сотням наших работников упаковки по шесть бутылок в к
аждой, чтобы они прибыли как раз во время огромной презентации, которую м
ы организовали в Нью-Йорке, в киноконцертном зале «Радио-Сити». Это было
целое представление, и наши сотрудники были горды своей причастностью к
нему.

КАК УГОДИТЬ СВОИМ СЛУЖАЩИМ


Если вам кажется, что слишком дорого будет выделывать перед своими служа
щими кульбиты, чтобы им угодить и дать почувствовать себя членами команд
ы, то вы, конечно, правы.
Так зачем беспокоиться? А затем, что это принесет вам деньги или, по крайне
й мере, сэкономит, что в принципе одно и то же.
Я уже говорил, как важно удержать клиента и что даже увеличение сохранен
ных потребителей на 5 процентов может значительно повысить прибыль. То ж
е самое относится и к потере служащих. Замена служащих обходится приблиз
ительно от 25 до 200 процентов от их ежегодного заработка. Снижение текучест
и кадров на 5 процентов может увеличивать вашу прибыль на 25 процентов или
больше. Очевидно, что дешевле удержать работника, чем позволить ему уйти.

И так как американские компании каждые четыре года или около того меняют
половину своих служащих, у вас есть масса возможностей сэкономить деньг
и.
Существует также четкая связь между сохранением служащих, удовлетворе
нием клиентов и общей доходностью. Несколько лет назад компания «Sears» про
анализировала данные за более чем два десятилетия, собранные в 800 из их ма
газинов. Они обнаружили, что увеличение удовлетворения служащего на 5 пр
оцентов ведет к росту удовлетворения клиентов на 1,4 процента, что, в свою о
чередь, на 1 процент увеличивает доходность. Не знаю, как вам, а мне это гово
рит о том, что довольные служащие помогают делать довольными клиентов.
Что нужно делать, чтобы сохранить людей?
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105