Геберт занимал большой барский особняк в старом
саду. Ливрейный лакей почтительно впустил меня в дом,
доложил и раздвинул дверь. В углу обширного кабинета
за огромным деловым столом сидел мужчина, как будто
бы сошедший с карикатуры Кукрыниксов или Б. Ефимо-
ва; с моноклем, в пластроне и белых гетрах. Он величес-
твенно кивнул мне и принялся что-то писать. Я сел на
кончик стула и начал по-английски: "Ваше превосходи-
тельство, не откажите в помощи несчастному соотечес-
П. С. Таранов
твеннику, у которого только что украли портфель с пас-
портом" - "Предъявите свидетельство о рождении". -
"Увы! Метрика сгорела при пожаре в мэрии города Сало-
ники!" - "В каком греческом посольстве вас знают?" -
"К сожалению, ни в каком!". Консул передернулся. - "А
в Греции?" - "Увы, я давно лишен счастья видеть роди-
ну!" - "Как вас зовут?" - "Александр Галлас". - "Вы
говорите по-гречески?" - "К моему стыду и горю - нет.
Ни слова".
Консул отодвинул от себя бумаги и раздраженно про-
изнес: "Нет, я не могу выдать вам паспорт. Прощайте!".
Он опять взял какой-то документ. Я положил на стол 200
долларов: "Это для бедных города Данцига". Но дуайен
брезгливо поморщился и сказал: "Я не занимаюсь благот-
ворительностью. Уберите деньги. Повторяю: прощайте".
"Ну, все! - подумал я. - Первое задание срывается!
Скандал". Но тут же решил: "Нет! Надо постучать в дверь
энергичнее! Ну, смелей!"
Я вынул пачку американских сигарет и коробку аме-
риканских спичек, сигарету вложил в губы, а спичкой
чиркнул через документ перед носом консула. Он отки-
нулся в кресле и уставился на меня: "Что это значит?"
Хриплым басом я ответил на американском блатном жар-
гоне: "Мне нужна ксива. Враз. Бестолковщина." Консул
побледнел. "Откуда едете?" - "Из Сингапура". - "Поче-
му не через Пирей или Геную?" - "Потому, что вашу
вшивую липу в Женеве спущу в уборную, получу от на-
ших новую, "на бегон", и с ней рвану в Нью-Йорк. Не
дрейфьте, консул, завтра вашего паспорта не будет". Кон-
сул протер монокль и тихо спросил: "В Сингапуре случи-
лась заваруха. Вы знаете?" В эти дни мировая пресса со-
общала, что начальник английской полиции, полковник,
среди бела дня в центре города был убит выстрелом в
спину. Убийце удалось скрыться. Выяснилось, что убийца
был американец, японский шпион и торговец наркотика-
ми. "Знаю о заварухе". - "И знаете, кто убил полковни-
Секреты поведения людей
ка?" - "Знаю. Я." Пальцы у консула задрожали. Он вы-
двинул ящик, достал формуляр паспорта и стал заполнять
под мою диктовку. "Берите. Все?"
Я встал и, изменив голос, сказал с низким поклоном:
"Ваше превосходительство, наша страна счастлива, что
ее представляют столь благородные люди и блестящие
дипломаты". Мы пошли к дверям. Старик сначала не по-
нял перемены ситуации. Потом залепетал: "Да, да. Благо-
дарю за посещение, сэр! Я счастлив сделать это знаком-
ство, сэр! Проездом заходите, не забывайте, сэр!" Створ-
ки раздвижной двери поехали в разные стороны. Еще
секунда - и все кончится. И вдруг консул крепко сжал
мою талию и громко отчеканил по-русски: "Вы только
что из Москвы?!" - "А?" - не удержался я, но тут-то и
познается разведчик: мгновенно я склеил английскую
фразу, начинающуюся с этого звука: "Я не понимаю по-
польски!" - "Ах, извините, я устал, это ошибка, сэр!"
И мы расстались. Я уносил паспорт в кармане с чувст-
вом первой маленькой победы".
223
Закон <реорганизации"
Любая деловая или организационная система, включа-
ющая, по определению, человека в качестве базового эле-
мента, обладает и всеми свойствами человека. Это зна-
чит, что со временем она нуждается в обновлении про-
граммных установок, смене деятельности, изменении кон-
тактного круга и обязательности различения фаз станов-
ления. Подобное в жизни людей называется "поумнени-
ем". В жизни же производств это зовется реорганизацией.
Легко, но без легкомысленности, наметил спорные
точки этого правила харьковчанин Олег Кратов:
"Реорганизация в организациях так же необходима, как
каждому из нас - регулярная баня. Не слушайте малове-
П. С. Таранов
ров, которые цитируют Крылова ("А вы, друзья, как не
садитесь..."). Только реорганизация позволяет поддержи-
вать здоровье подустаревшего коллектива. Она облегча-
ет замену компетентных некомпетентными; обеспечива-
ет работой по составлению штатных расписаний и пол-
ожений о подразделениях, расширяет круг знакомств
ваших подчиненных (сегодня работал с одним подчинен-
ным, а завтра - с другим); никто не определит, хорошо
или плохо работает ваше учреждение, так как всегда
можно сказать: "Это ведь было до реорганизации". Поэ-
тому в движении счастье мое, в движении!
Реорганизация, как правило, состоит из двух чередую-
щихся циклов: соединение и разъединение. Ну зачем вам,
например, два отдела, которые называются:
Отдел координации стандартизации;
Отдел стандартизации координации.
В соответствии с программно-целевыми-задачами, их
нужно объединить в один отдел и назвать его так: Отдел
стандартной координации.
Через небольшой промежуток времени станет ясно,
что функционально-программный механизм управления
дает спонтанные перебои, а потому надо немедленно со-
здать четыре отдела:
Отдел координатной стандартизации;
Отдел стандартизированной координации;
Отдел стандартной стандартизации;
Отдел координатной координации.
Борясь с раздуванием штатов, не следует иметь такое
количество отделов, лучше оптимизировать их целевые
функции и на базе четырех создать три отдела:
Отдел координативной координации стандартов;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138