Д^лее, значительную долю информационной основы управ-
ленческих решений составляют данные, получаемые руководите-
лем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему
подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подвержен-
ном субъективным деформациям виде. При этом в роли инфор-
мационных <каналов> выступают сами субъекты - участники
выбора. Следствием этого является возникновение многочислен-
ных негативных феноменов, влияющих на решения. Это - 'на-
меренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциоз-
ность информации; акцентирование на приемлемой и желатель-
ной для руководителя информации; неполное информирование;
предоставление информации в обобщенном (и, следовательно,
неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а
часто, - к искаженности информационной основы решений ру-
ководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необ-
ходимой полноты и адекватности в управленческих решениях
становится относительно автономной и сложной задачей.
Процессы управленческих решений характеризуются новыми
психологическими особенностями и с точки зрения их реализа-
ции. Их важной чертой является то, что они реализуются пре-
имущественно не в деятельности самого руководителя, а в дея-
тельности иных членов группы, организации. В связи с этим
общая задача выработки и принятия управленческих решений
также усложняется и обогащается дополнительными функциями.
Это - функции убеждения в обоснованности и перспективно-
сти решения, доведения решения до исполнителей, конкретиза-
ции решения и распределения ролей по его реализации, контро-
ля за исполнением решения, коррекции решения - вплоть до
инициации нового решения в случае неэффективности первона-
чально принятого.
Под влиянием механизма иерархизации возникают новые
особенности и у общего феномена возложения и распределения
ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально,
все же конечная ответственность за них возлагается персонально
на руководителя, т.е. имеет персонифшуированный характер.
При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само
368
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ее содержание: это уже не только <ответственность за реше-
ние задачи> и не только <ответственность за себя>, но и
<ответственность за других>. Иными словами, феномен ответ-
ственности приобретает определенную структуру. Она включа-
ет как минимум три главных компонента: личностный, дея-
тельностный и групповой. Между ними могут складываться
различные отношения, формироваться разные приоритеты, по-
рождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах
решения. ;
Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризо- ^
ваны как руководящие - собственно управляющие лишь в|
однЬм (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть
таких решений одновременно выступают и как исполнитель-1
скис. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы,!
предписания со стороны организационных структур более обще- |
го плана, в которые включена практически любая группа и ]
организация, В результате этого управленческие решения о6ога-,|
щаются дополнительными факторами - метаорганизационны-1
ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости |
часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководи- |
тель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие- |
ся и управленческими, и исполнительскими. Это является прояв- |
лением его маргинального статуса, часто придает противоречи-1
вость его поведению в процессе принятия решения. |
Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство |
коллегиальных решений - свойство реализуемости. Он создает |
достаточные условия для решения главной задачи группового}
выбора - задачи агрегации индивидуальных предпочтений. |
Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством |
повышения общей меры организованности группы в процессах |
принятия решения. Все это обусловливает в целом большую |
эффективность решений в иерархически организованных груп-1
пах. В сколь-нибудь больших по численности организациях он|
вообще является единственно возможным средством реализации!
решений. |
Однако за этот <крупный выигрыш> приходится платить тем, |
что в условиях иерархии возникают множественные негатиВньге|
феномены и трудности выработки решений. Среди них необхо-
димо отметить следующие закономерности: снижение меры ин-
дивидуальной продуктивности рядовых членов выработки реше-

20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 369
ния; возрастание времени и <стоимости> выработки решения;
снижение меры креативности членов группы в условиях иерар-
хических решений; большую стереотипность такого рода реше-
ний; их выраженную инерционность и консерватизм; деформа-
ции выбора и снижение степени его рациональности; искажения
информационного базиса решений; трудности исполнения и его
опосредованный - многоступенчатый характер; возникновение
скрытого или явного противодействия выработке решения со
стороны части членов группы. Показательно, что мера выражен-
ности всех этих негативных явлений прямо пропорциональна
числу иерархических уровней в группе (организации) - т.е.
<глубине> иерархии, а также степени ее жесткости. Большинст-
во этих негативных феноменов обобщаются в понятиях <замора-
живания> потенциала группы в условиях иерархии и блокады
индивидуальных вкладов в коллегиальное решение.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228