ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
установление взаимосвязей с другими
сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содер-
жания; выявление ее ключевых противоречий и постановку
целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три
исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем
трудности перехода от наличного к желаемому?
Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три
основных аспекта. Первый: информационный анализ ситуации с
целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения
к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом
является поиск и обнаружение скрытых - имплицитных парамет-
ров ситуации. Второй: определение основных <ограничивающих
факторов>, которые обычно и порождают проблему, требующую
принятия решения. Третий: формулировка основных требований к
решению - его критериев, которые затем будут положены в
основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.
Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявле-
ние, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно,
возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования
показывают, что итоговое качество управленческих решений яв-
ляется прямой функцией количества альтернатив, сформулиро-
ванных на этой стадии. Часто (особенно в простых, стереотип-
Инвариантный - неизменный, т.е. стабильный, независимо от типа решений.
134 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
ных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руко-
водителем как самостоятельный и важный, поскольку необходи-
мая - искомая альтернатива ему представляется достаточно
очевидной. Такое представление, однако, как показывает практи-
ка, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с
этим сформулировано <золотое правило> управленческих реше-
ний: если кажется, что в ситуации есть только один выход из
нее, то он, скорее всего, является ошибочным [36]. Оно имеет:;
следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни;
принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулиро- \
вать другие альтернативы. В особенности это относится к наибо-',
лее сложным проблемным ситуациям1.
Ог^енка альтернатив по системе сформулированных Крите-1
риев и в соответствии с основными г^елями деятельности. На!
данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преиму-
ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они
рассматриваются и в прогностическом плане - с учетом пара-,!
метра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как
фаза <взвешивания альтернатив>.
Вьгбор альтернативы является основным этапом во всей
структуре нормативного процесса управленческого решения, по-
скольку на нем делается ключевой (а часто - необратимый)
шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основ-
ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован-
ным в теории рациональных решений, является постулат мак-
симизсауш: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет
наибольшую интегральную <полезность> - т.е. ту, которая мак-
симизирует возможные <выигрыши> и одновременно минимизи-
рует ожидаемые <проигрыши>, убытки.
Реллмзаумя принятого решения. После выбора альтернативы
необходима разработка специальных процедур, направленных на
ее осуществление.. В управленческой деятельности эта задача
имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель-
ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто
принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация
деятельности <реализаторов> - исполнителей решения превра-
щается в самостоятельную и важную задачу.
1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют
простые, легкие для понимания неправильные решения.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
135
Контроль исполнения, о^^енка эффективности и коррекция
решения. Любое решение и в особенности управленческое пред-
полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь
в этом случае управление как процесс может быть эффективным
и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность
извлечения и накопления управленческого опыта реализации ре-
шений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт
неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за
решениями и получения информации об их результатах возмож-
на коррекция принятых и (или) принятие новых решений
(если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осу-
ществляются путем сличения полученных результатов с теми,
которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом
этапе - этапе оценки исходной проблемой ситуации. В резуль-
тате этого общая структура нормативного процесса управленчес-
кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае-
мого понятием <решенческое кольцо> (рис. 16).
Рис. 16. Решенческое кольцо
136
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.4. Типология управленческих решений
и нормативные требования к ним
Управленческие решения обладают общим свойством полимор>
физма. Полиморфизм - это множественность различных клас-
сов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управ-
ленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов
выбора функция принятия решения вообще оказывается воз-
можной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов
принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным
управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс -
множество различных видов решений могут обеспечить реализа*
цию функции принятия решения во всем многообразии реаль-|
ных управленческих ситуаций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
сторонами деятельности; характеристику особенностей ее содер-
жания; выявление ее ключевых противоречий и постановку
целей предполагаемого решения в ней. Здесь дается ответ на три
исходных вопроса: что имеем? чего необходимо достичь? в чем
трудности перехода от наличного к желаемому?
Анализ содержания проблемной ситуации, включающий три
основных аспекта. Первый: информационный анализ ситуации с
целью уменьшения (редукции) ее неопределенности и приведения
к виду, более доступному для контроля над ней. Важным при этом
является поиск и обнаружение скрытых - имплицитных парамет-
ров ситуации. Второй: определение основных <ограничивающих
факторов>, которые обычно и порождают проблему, требующую
принятия решения. Третий: формулировка основных требований к
решению - его критериев, которые затем будут положены в
основу выбора одного из нескольких альтернативных вариантов.
Формулировка альтернатив включает в себя поиск, выявле-
ние, а также генерацию новых, т.е. не заданных нормативно,
возможных выходов из проблемной ситуации. Исследования
показывают, что итоговое качество управленческих решений яв-
ляется прямой функцией количества альтернатив, сформулиро-
ванных на этой стадии. Часто (особенно в простых, стереотип-
Инвариантный - неизменный, т.е. стабильный, независимо от типа решений.
134 ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
ных ситуациях) данный этап не выражен и не осознается руко-
водителем как самостоятельный и важный, поскольку необходи-
мая - искомая альтернатива ему представляется достаточно
очевидной. Такое представление, однако, как показывает практи-
ка, очень часто приводит к ошибочным решениям. В связи с
этим сформулировано <золотое правило> управленческих реше-
ний: если кажется, что в ситуации есть только один выход из
нее, то он, скорее всего, является ошибочным [36]. Оно имеет:;
следствие: если есть лишь одна альтернатива, то ее не следует ни;
принимать, ни отвергать, а необходимо попытаться сформулиро- \
вать другие альтернативы. В особенности это относится к наибо-',
лее сложным проблемным ситуациям1.
Ог^енка альтернатив по системе сформулированных Крите-1
риев и в соответствии с основными г^елями деятельности. На!
данном этапе проводится многоаспектное рассмотрение преиму-
ществ и недостатков каждого из альтернативных вариантов. Они
рассматриваются и в прогностическом плане - с учетом пара-,!
метра динамичности среды. Данный этап обозначается еще как
фаза <взвешивания альтернатив>.
Вьгбор альтернативы является основным этапом во всей
структуре нормативного процесса управленческого решения, по-
скольку на нем делается ключевой (а часто - необратимый)
шаг - осуществляется собственно принятие решения. Основ-
ным нормативным принципом данного этапа, сформулирован-
ным в теории рациональных решений, является постулат мак-
симизсауш: следует выбирать ту альтернативу, которая имеет
наибольшую интегральную <полезность> - т.е. ту, которая мак-
симизирует возможные <выигрыши> и одновременно минимизи-
рует ожидаемые <проигрыши>, убытки.
Реллмзаумя принятого решения. После выбора альтернативы
необходима разработка специальных процедур, направленных на
ее осуществление.. В управленческой деятельности эта задача
имеет особую специфику, значимость и сложность. Отличитель-
ной чертой этой деятельности является несовпадение тех, кто
принимает, и тех, кто реализует решения. Поэтому организация
деятельности <реализаторов> - исполнителей решения превра-
щается в самостоятельную и важную задачу.
1 Что также отражено в известном правиле: сложные проблемы всегда имеют
простые, легкие для понимания неправильные решения.
8.3. НОРМАТИВНАЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
135
Контроль исполнения, о^^енка эффективности и коррекция
решения. Любое решение и в особенности управленческое пред-
полагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь
в этом случае управление как процесс может быть эффективным
и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность
извлечения и накопления управленческого опыта реализации ре-
шений. Как правило, любой опыт учит, но в особенности опыт
неудачных решений. Наконец, лишь при условии контроля за
решениями и получения информации об их результатах возмож-
на коррекция принятых и (или) принятие новых решений
(если прежние оказались неверными). Оценка и коррекция осу-
ществляются путем сличения полученных результатов с теми,
которые были сформулированы в качестве ожидаемых на первом
этапе - этапе оценки исходной проблемой ситуации. В резуль-
тате этого общая структура нормативного процесса управленчес-
кого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначае-
мого понятием <решенческое кольцо> (рис. 16).
Рис. 16. Решенческое кольцо
136
ГЛАВА 8. ФУНКЦИЯ 11РИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
8.4. Типология управленческих решений
и нормативные требования к ним
Управленческие решения обладают общим свойством полимор>
физма. Полиморфизм - это множественность различных клас-
сов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управ-
ленческих решений. Лишь благодаря полиморфизму процессов
выбора функция принятия решения вообще оказывается воз-
можной. Дело в том, что любая из разновидностей процессов
принятия решения адекватна не любым, а лишь определенным
управленческим ситуациям. Следовательно, лишь комплекс -
множество различных видов решений могут обеспечить реализа*
цию функции принятия решения во всем многообразии реаль-|
ных управленческих ситуаций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228