Под влиянием введения в процесс реше-
ния новой, дополнительной альтернативы <со стороньр> резко
увеличивается привлекательность уже имевшихся до этого аль-
тернатив. Выбор как бы <оберегает себя>, <сопротивляется> на-
вязыванию дополнительных альтернатив за счет того, что увели-
чивается привлекательность альтернатив, уже имеющихся у субъ-
екта решения. Нетрудно видеть, что основной причиной <реак-
тивного сопротивления> является субъективная тенденция к
сильной негативной реакции личности на любое ограничение
свободы её действий. Оно вызывает обратный эффект, а знание
этой особенности может и должно использоваться руководите-
лем в качестве механизма управления другими.
Во-вторых, в данном контексте следует еще раз отметить уже
рассмотренный в гл. 16 эффект <обратного мышления> (феномен
фишхоффа). Это явление состоит в следующем. Люди считают,
будто в прошлом им наиболее правдоподобным казалось то, что
позднее в действительности произошло. <Я знал, что это случит-
ся> - типичная реакция человека на те или иные события. Дан-
ное явление достаточно сильно искажает реалистическую оценку
ситуации, но в еще большей мере сказывается на формировании
адекватного прошлого опыта, создавая иллюзию непогрешимости
собственного мнения. Однако через него субъект повышает и свою
самооценку как <мудрого и прозорливого человека>, а также меру
своей уверенности в прогнозах на будущее. Это и является психо-
логической причиной существования данного феномена. Он в мак-
симальной степени характерен именно для руководителя, посколь-
ку требования сохранить и повысить свой статус, поднять автори-
( Справедливости ради надо отметить, что суть этой теории давно отражена в
<народной психологии> в краткой формуле <запретный плод сладок>.
26*
404
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
тет мало совместимы с признанием ошибок в прогнозировании
тех событий, которые действительно произошли. <Я вас преду-
преждал, что так и будет> - типичная форма реакции руково-
дителя на непредвиденные события, которые никто (в том числе
и он сам) вовсе не предвидел. Тем самым укрепляется и собст-
венный статус, и перекладывается ответственность, <вина> за
случившееся на подчиненных.
В-третьих, к индивидуально обусловленным феноменам следу-
ет отнести и уже описанные выше феномен Ф. Ирвина [155], и
явление <асимметрии добровольного и навязанного выбора>
М. Старра [194].
Еще более отчетливо в процессах ПУР проявляются те фено-
мены и закономерности, которые характеризуют их как колле-
гиальные, вырабатывающиеся в условиях межличностного взаи-
модействия.
Наиболее известен среди них феномен <позитивного сдвига
риска> (пзку зсЫЙ-) Р. Стоунера [198]. Он состоит в большей
рискованности групповых решений по сравнению с индивидуаль-
ными. Открытие этого феномена, по существу, положило начало
изучению специфики групповых решений по сравнению с индиви-
дуальными, а его популярность и многочисленность посвященных
ему работ связаны с тем, что он оказался достаточно неожидан-
ным, в том числе и для самого Р. Стоунера. Он противоречил
априорным ожиданиям, согласно которым значительно логичнее
допустить большую осторожность, взвешенность и меньший риск
групповых решений по сравнению с индивидуальными. Существует
несколько объяснений этого феномена. Первое сводится к тому,
что в условиях группового решения имеет место так называемая
диффузия ответственности, при которой общая ответственность
за результат распределяется между членами группы и тем самым
для каждого из них она становится заведомо меньшей, что и
побуждает их принимать более рискованные варианты. Второе
базируется на положении о том, что риск сам по себе имеет
положительную ценность и, следовательно, рискованное поведение
выше оценивается окружающими. Любой член группы желает,
чтобы его оценка другими была возможно более высокой. Поэтому
именно в группе он начинает проявлять рискованное поведение в
большей мере. В итоге члены группы как бы начинают соревно-
ваться по принципу <кто рискованнее>, что прямо сказывается и
на величине риска общегруппового решения.
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
405
Впоследствии Р. Кларк сделал важное уточнение этого эффек-
та. Он показал, что группа принимает не более рискованное
решение, чем любой из ее членов, а идет на уровень риска,
предлагаемый самым рискованным ее членом (естественно, что
этсп .уровень всегда выше среднегруппового). Последнее обозна-
чается как <эффект потолка> [126].
Изучение эффектов Р. Стоунера и Р. Кларка непосредственно
в управленческой деятельности выявило их важную особенность,
отчетливо проявляющуюся именно в естественных условиях про-
фессиональной деятельности руководителя. Оно получило .назва-
ние эффект поляризации риска> и состоит в следующем [33].
В коллегиально вырабатываемых управленческих решениях имеет
место разнонаправленное изменение уровня рискованности ин-
дивидуальных решений. Рядовые члены группы, как правило,
действительно проявляют тенденцию к положительной динамике
риска (максимизируют его). Однако руководитель группы, на
которого, в конечном итоге, возложена ответственность за ре-
зультаты решения, проявляет тенденцию к отрицательной дина-
мике уровня риска (минимизирует его). Иначе говоря, <знак>
динамики риска определяется иерархическим статусом субъекта
в группе: он различен для руководителя и для подчиненных.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228