ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
По отношению к руководителям низшего и среднего звена;
подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахож-
дение и определение исполнителей, их распределение по участ-
кам работ. Как отмечает Л. Якокка, <Самое значительное, что
может сделать менеджер - это нанимать пригодных для дея-
тельности новых работников> [112]. По отношению к руково-'
дителям высшего звена это утверждение еще более справедливо,
но с уточнением: реч5 должна идти о поиске и найме не испол-
нителей, а руководителей промежуточных звеньев управления.5
Как отмечал Г. Форд, <самый большой наш капитал - это|
управляющие>, непосредственно руководящие производством и|
координирующие его работу [по 23]. 1
Профессиональна^ подготовка и переподготовка персонала.'
Также как подбор и расстановка кадров, это направление кадро-
вой работы - очень большая и самостоятельная, специализиро-
ванная область, объем которой выходит далеко за пределы ха-
рактеристики управленческой деятельности. Отметим поэтому
лишь сущность этого направления, зафиксированную в фунда-
ментальном положении теории управления: <остановиться -
значит отстать>, <чтобы выжить, нужно развиваться>. Это отно-
сится ко всем аспектам организационного функционирования,
но прежде всего - к кадрам. Поэтому подготовка и переподго-
товка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания,
а как специальная и разветвленная система, встроенная в орга-
низацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала
по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани-
ям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя
является создание именно такой системы, обеспечивающей под-
держание профессиональных качеств работников на должном
уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в
свою очередь от следующих ключевых моментов.
1. Создание и культивирование в организации высокой моти-
вации на повышение уровня профессиональной компетентности.
Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно
повышать свою компетентность.
2. Обеспечение организационных условий для этого посредст-
вом создания специализированных подразделений профессио-
нального совершенствования.
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
195
3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку
работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в
плане материальных выгод, так и в плане профессионального
роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были <видны со
стороны> всеми другими, являясь для них примером и стимулом
роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми из-
менениями на рынке труда и внутриорганизационными измене-
ниями, сегодня остро стоит проблема профессиональной перепод-
готовки. Если раньше в организациях функционировали лишь спе-
циализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все
чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в органи-
зации переподготовки, переквалификации работников. Это тем
более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить
не путем привлечения работников извне, а путем использования
внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается
понятием <внутриорганизационного найма>),
Оуекхд персонала включает два основных направления. Пер-
вое - это оценка результатов работы со стороны администра-
ции (и лично руководителя). При этом руководитель реализует
свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала
является тем самым одним из средств организации и координа-
ции совместной деятельности руководителем. Однако оценка
работ служит и другим целям - административной, информа-
ционной и мотивационной. Административная, роль оценки со-
стоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с
повышением или понижением по службе, с прекращением су-
ществующего или заключением нового контракта. Информаци-
онная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работни-
ку обратную связь относительно результатов его труда. Мотива-
и/ионная роль состоит в том, что оценка представляет собой
важное стимулирующее средство труда. Второе, не менее значи-
мое направление - это оценка собственно персонала (а не
результатов работы). Она представляет собой систему периоди-
ческой профессиональной аттестации и переаттестации. На ее
результатах в значительной мере строится вся кадровая работа
организации по управлению перемещением персонала, а от ее
эффективности, обоснованности решающим образом зависят ме-
роприятия по подбору и расстановке кадров.
Итак, оценка персонала является основой для решения во-
просов, связанных со служебным повышением или понижением
196
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
по службе, с увольнением или переводом работников. Существу-
ет еще один аспект кадровой работы, также связанный с оцен^
кой. Это - активное влияние руководителя на профессиональ-й
ный рост сотрудников. Оно обозначается понятием <управления]
карьерой>. Кадровая работа в идеале не должна носить лишь
констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогнос-,
тичной - определять основные перспективы и этапы, направле-<|
ния и формы должностного и профессионального роста для ос-|
новных профессий в организации. Это тем более важно, что
именно перспективность работы, четкость и ясность осознания!
этих перспектив работником является одним из главных мотивам
торов труда (и наоборот).
12.3. Функции руководителя при работе с персоналом
Таким образом, мы рассмотрели некоторые основные аспекты'!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахож-
дение и определение исполнителей, их распределение по участ-
кам работ. Как отмечает Л. Якокка, <Самое значительное, что
может сделать менеджер - это нанимать пригодных для дея-
тельности новых работников> [112]. По отношению к руково-'
дителям высшего звена это утверждение еще более справедливо,
но с уточнением: реч5 должна идти о поиске и найме не испол-
нителей, а руководителей промежуточных звеньев управления.5
Как отмечал Г. Форд, <самый большой наш капитал - это|
управляющие>, непосредственно руководящие производством и|
координирующие его работу [по 23]. 1
Профессиональна^ подготовка и переподготовка персонала.'
Также как подбор и расстановка кадров, это направление кадро-
вой работы - очень большая и самостоятельная, специализиро-
ванная область, объем которой выходит далеко за пределы ха-
рактеристики управленческой деятельности. Отметим поэтому
лишь сущность этого направления, зафиксированную в фунда-
ментальном положении теории управления: <остановиться -
значит отстать>, <чтобы выжить, нужно развиваться>. Это отно-
сится ко всем аспектам организационного функционирования,
но прежде всего - к кадрам. Поэтому подготовка и переподго-
товка рассматриваются не как разовые акции, не как кампания,
а как специальная и разветвленная система, встроенная в орга-
низацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала
по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани-
ям. В связи с этим одной из главных обязанностей руководителя
является создание именно такой системы, обеспечивающей под-
держание профессиональных качеств работников на должном
уровне, в также его повышение. Решение этой задачи зависит в
свою очередь от следующих ключевых моментов.
1. Создание и культивирование в организации высокой моти-
вации на повышение уровня профессиональной компетентности.
Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно
повышать свою компетентность.
2. Обеспечение организационных условий для этого посредст-
вом создания специализированных подразделений профессио-
нального совершенствования.
12.2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
195
3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку
работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в
плане материальных выгод, так и в плане профессионального
роста). Очень важно также, чтобы эти результаты были <видны со
стороны> всеми другими, являясь для них примером и стимулом
роста профессиональной компетентности. В связи с быстрыми из-
менениями на рынке труда и внутриорганизационными измене-
ниями, сегодня остро стоит проблема профессиональной перепод-
готовки. Если раньше в организациях функционировали лишь спе-
циализированные подразделения по профподготовке, то сейчас все
чаще возникают структуры, обязанность которых состоит в органи-
зации переподготовки, переквалификации работников. Это тем
более важно, что доукомплектование штатов выгоднее проводить
не путем привлечения работников извне, а путем использования
внутриорганизационных трудовых резервов (что обозначается
понятием <внутриорганизационного найма>),
Оуекхд персонала включает два основных направления. Пер-
вое - это оценка результатов работы со стороны администра-
ции (и лично руководителя). При этом руководитель реализует
свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала
является тем самым одним из средств организации и координа-
ции совместной деятельности руководителем. Однако оценка
работ служит и другим целям - административной, информа-
ционной и мотивационной. Административная, роль оценки со-
стоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с
повышением или понижением по службе, с прекращением су-
ществующего или заключением нового контракта. Информаци-
онная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работни-
ку обратную связь относительно результатов его труда. Мотива-
и/ионная роль состоит в том, что оценка представляет собой
важное стимулирующее средство труда. Второе, не менее значи-
мое направление - это оценка собственно персонала (а не
результатов работы). Она представляет собой систему периоди-
ческой профессиональной аттестации и переаттестации. На ее
результатах в значительной мере строится вся кадровая работа
организации по управлению перемещением персонала, а от ее
эффективности, обоснованности решающим образом зависят ме-
роприятия по подбору и расстановке кадров.
Итак, оценка персонала является основой для решения во-
просов, связанных со служебным повышением или понижением
196
ГЛАВА 12. КАДРОВЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ
по службе, с увольнением или переводом работников. Существу-
ет еще один аспект кадровой работы, также связанный с оцен^
кой. Это - активное влияние руководителя на профессиональ-й
ный рост сотрудников. Оно обозначается понятием <управления]
карьерой>. Кадровая работа в идеале не должна носить лишь
констатирующе-санкционирующий характер, но быть прогнос-,
тичной - определять основные перспективы и этапы, направле-<|
ния и формы должностного и профессионального роста для ос-|
новных профессий в организации. Это тем более важно, что
именно перспективность работы, четкость и ясность осознания!
этих перспектив работником является одним из главных мотивам
торов труда (и наоборот).
12.3. Функции руководителя при работе с персоналом
Таким образом, мы рассмотрели некоторые основные аспекты'!
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228