Для этого руководитель
Должен их, по крайней мере, знать и уметь учитывать. Однако
последнее связано с большими дополнительными усилиями по
92
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕАЕПОЛАГАНИЯ
диагностике этих ограничений, на что часто руководитель :
не способен или не хочет идти. В идеале цель должна выс_^
поэтому как своеобразный оптимальный компромисс ме ,
нормативными требованиями руководства и реальными возмод.
носгями исполнителей. Когда он нарушается (чаще, конечно,
сторону нормативных требований), уменьшается не только об]
ективная вероятность достижения цели, но снижается или даж
полностью блокируется субъективная мотивация исполнителей
процессе ее достижения.
Одним из наиболее важных в психологическом отношении }
ляется свойство обоснованности, понятности целей для тех, кто
будет реализовывать. Это - решающее условие трансформащ-
нормативной (формальной) цели в реально принимаемую. Важно
значение в этом плане имеет показ тесной связи какой-дибо внов,
формируемой формулируемой цели с более общими и уже при-1
пятыми подчиненными целями организации. |
Ключевым параметром совокупности целей организации яв^"
ляется понятие их взаимно-поддерживающего характера. Это оз|
начает, что эффективность достижения многообразных и разно
родных целей организации требует обеспечения положения, пр>
котором действия по их реализации не мешали бы друг Другу, {-,
наоборот - способствовали этому. Данное свойство, однако,!
столь же значимо, сколь велики и трудности его реализации.!
Последнее связано с очень явной несогласуемостью ряда целей, ;
часто - их антагонистичностью.
Эффективное управление требует, далее, доступности целе>
проверке - контролю, а также последующих мероприятий й|
санкций по его результатам. В связи с этим к целям предъявля-;
ется требование верифицируемости (т.е. дословно - проверяет
мости). Это требование является комплексным и включает ряд
более частных характеристик. К ним относятся четкость, кон-
кретность и определенность постановки заданий: по возможнос-
ти - количественное их выражение, возможность измерения
(шире - диагностики) реально получаемого результата и его
сравнения с целью; наличие возможностей контроля за процес-
сом и достигнутым результатом. Однако обеспечение свойства
верифицируемости - это в целом достаточно трудная задача,
поскольку очень многие цели не поддаются строгому количест-
венному выражению и являются качественными. Кроме того,!
существует и сильное сопротивление этому со стороны подчи-

4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
93
ненных, поскольку размытый характер целей (их неверифициру-
емость) является одним из путей, помогающих избежать ответ-
ственности в случае недостижения целей'.
В практике управления сложились также некоторые правила
выработки и формулировки целей, которые носят, в основном,
эмпирический характер и базируются на некоторых психологи-
ческих закономерностях целеполагания.
Так, психологически очень значимым является разведение поня-
тий целей и задач. При формулировке целей их недопустимо
подменять уже значительно более определенными, конкретизиро-
ванными задачами. Такая .подмена ставит подчиненных в .гораздо
более узкие рамки и сковывает их свободу, а в итоге - отрица-
тельно влияет на эффективность их деятельности. Цель хотя и
должна быть конкретной, но одновременно должна предоставлять
исполнителю (индивиду или группе) известную свободу выбора
путей ее достижения. Тем самым обеспечивается двойной эффект.
Во-первых, исполнители часто лучше руководителя знают, как
именно эффективнее достичь цели. Во-вторых, сама по себе свобо-
да выбора средств в психологическом плане является мощным
мотиватором, активизирующим и стимулирующим исполнитель-
скую деятельность. Эти явления обнаруживают одно из наиболее
слабых мест в деятельности большинства руководителей. Как пока-
зано, например в [187], лишь 10% руководителей учитывают
данный момент и вообще различают цели и задачи.
Далее, общим правилом является то, что цели должны пред-
ставлять взвешенный и разумный компромисс между общеорга-
низационными и индивидуальными (или групповыми) интереса-
ми. Нарушение баланса в этом компромиссе как в ту, так и в
Другую сторону негативно сказывается на эффективности испол-
нительской деятельности. Крен в сторону общеорганизационных
интересов может снижать или даже блокировать индивидуаль-
ную исполнительскую мотивацию и в конечном итоге, - эффек-
тивность деятельности организации2.
' Классическим примером такого рода <нецелевых целей>, как формы ухода от
Реальной работы, может служить так называемая постановляющая часть резолюций,
"РИнимаемых иногда общими собраниями: <активизировать работу...*, <уделить еще
"ольшее внимание...>, <постоянно совершенствовать...>, <поднять на новый уровень...>
ЧТ.д.
2 Как гласит одно из правил менеджмента, <пока каждый не захочет, никто не
"олучит>.
94
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
Следующее правило касается уровня сложности целей, -г-,
мулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степей
сложности целей не должна быть ни минимальной, ни макс>
мальной, но и не так называемой средней, она должна быть чу1
выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случа
эффект их реализации будет максимальным, но что еще боле
важно - сам исполнитель будет постоянно развиваться, прс
грессировать в ходе их достижения, выходить при этом <з
пределы> наличных возможностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228