ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ких действий, направленных на обеспечение их мотивации.
В теории противодействия доказано, что это далеко не так: ис-
полнители (подчиненные), как правило, активно стараются вли-
ять на систему вознаграждения. Примеров тому - огромное
множество, а одним из наиболее типичных среди них является
стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства
с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения)
вознаграждения.
Мотивагуюнная модель А. Портера и Э. Лоулера [161]. Эта
концепция является удачной попыткой объединения двух рас-
смотренных теорий - <ожидания> и <справедливости>. Соглас-
но ей результаты, достигаемые человеком, зависят от: 1) ценнос-
ти (<стоимости>) вознаграждения; 2) степени реального удовле-
творения; 3) затрачиваемых и <воспринимаемых> усилий;
4) способностей и индивидуальных особенностей человека;
5) осознания человеком своей роли в процессе труда (<ролевых
восприятий>). Модель мотивации схематично представлена на
рис. 30.
Уровень затрачиваемых человеком усилий будет зависеть от
того, насколько человек верит в существование причинной связи
между затратами усилий и возможными вознаграждениями. До-
стижение требуемого уровня результативности может повлечь за
собой два вида вознаграждения: внутреннее (чувство удовлетворен-
ности от выполненной работы, чувство своей высокой профессио-
нальной компетентности и др.) и внешнее (похвала, премия, про-
движение по службе). Удовлетворение - это результат как внут-
ренних, так и внешних вознаграждений с учетом их справедливос-
ти. Оно является мерилом того, насколько ценно и справедливо
вознаграждение в действительности. Эта оценка влияет на мотива-
ционное поведение человека во вновь возникающих ситуациях.
Наиболее важным выводом модели Л. Портера и Э. Лоулера
является то, что результативный труд как таковой ведет к росту
удовлетворенности и поэтому сам по себе выступает достаточно
сильным мотивом. Большинство концепций мотивации указыва-
ет, что вознаграждение, удовлетворение есть стимул и причина
высоких результатов (проще говоря, более довольные исполните-
ли работают лучше). В данной концепции вскрыта и обратная
зависимость: чувство выполненной работы и удовлетворенность
от этого способствуют повышению результативности труда (ра-
ботающие лучше сильнее и мотивированы). Таким образом, дан-
зг
484
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ная концепция ставит более общий вопрос о результативном и
приносящем субъективное удовлетворение труде как самостоя-
тельном и важном мотиве. Он специально рассматривается в
связи с понятием внутренней мотивации (см. далее). Пока же
следует отметить, что модель Портера-Лоулера послужила
одним из оснований для формулировки еще одного направления
в теории мотивации - теории <трудовых инвестигуш>.
Ее главное положение состоит в следующем. Чем большие
усилия человек прилагает к своей работе, чем более она является
для него стимулирующим и привлекательным фактором (<рабо-
та как ценность>), тем выше результативность деятельности и
удовлетворенность ею. Иначе говоря, чем более человек <вклады-
вает самого себя> (инвестирует свою личность) в труд, тем он
не только результативнее, но и мотивированнее. Особо следует
подчеркнуть, что функцией инвестирования являются не только
результаты труда, но именно удовлетворенность от него. Невоз-
можно, считают представители этого подхода, добиться высокой
мотивации без значительных личных усилий (вложений) в рабо-
ту самой личности.
Одним из следствий этого вывода является важное положе-
ние данной теории, подтвержденное многочисленными исследо-
ваниями: оказалось, что и результативность, и удовлетворенность
тем больше, чем выше исполнители расценивают величину свое-
го вклада в общий результат совместной деятельности. Если они
чувствуют зримый и существенный вклад их личных усилий в
общее дело, то это повышает и их отдачу, и их удовлетворен-
ность, и их мотивацию. Кроме того, чем выше человек расцени-
вает уже достигнутые общие результаты в качестве обеспеченных
за счет его деятельности, тем выше его мотивация, тем в боль-
шей степени он считает себя обязанным интенсивно и эффек-
тивно работать и дальше. Иначе говоря, мотивированность и
интенсивность труда есть прямая функция от так называемых
накопленных инвестиций - от всей суммы усилий, вложенных
человеком в работу организации.
Теория инвестиций имеет существенное практическое значе-
ние для организации управления, для деятельности руководителя.
Она показывает, что именно величина инвестирования подчи-
ненными своего труда в достижение корпоративных целей явля-
ется одним из сильных мотивирующих факторов, содействует
повышению общей эффективности организации. Следовательно,
485
23.2. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
можно и нужно повышать меру субъективных инвестиций, а
через это - влиять на повышение результативности деятельнос-
ти организации.
Одним из перспективных направлений реализации данного по-
лож>;иия являются методы партиситтивного управления. Его суть
состоит во всемерном привлечении подчиненных не только к ис-
полнению как таковому, но и к самой организации управления, в
том числе даже к принятию управленческих решений. Показано,
что инвестирование в реализацию именно организационных, уп-
равленческих функций имеет наиболее мощный эффект. Не слу-
чайно, что наиболее прогрессивной формой управления (которую
многие теоретики управления считают основной перспективой раз-
вития менеджмента, его <завтрашним днем>) является именно
партисипативное управление.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
ких действий, направленных на обеспечение их мотивации.
В теории противодействия доказано, что это далеко не так: ис-
полнители (подчиненные), как правило, активно стараются вли-
ять на систему вознаграждения. Примеров тому - огромное
множество, а одним из наиболее типичных среди них является
стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства
с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения)
вознаграждения.
Мотивагуюнная модель А. Портера и Э. Лоулера [161]. Эта
концепция является удачной попыткой объединения двух рас-
смотренных теорий - <ожидания> и <справедливости>. Соглас-
но ей результаты, достигаемые человеком, зависят от: 1) ценнос-
ти (<стоимости>) вознаграждения; 2) степени реального удовле-
творения; 3) затрачиваемых и <воспринимаемых> усилий;
4) способностей и индивидуальных особенностей человека;
5) осознания человеком своей роли в процессе труда (<ролевых
восприятий>). Модель мотивации схематично представлена на
рис. 30.
Уровень затрачиваемых человеком усилий будет зависеть от
того, насколько человек верит в существование причинной связи
между затратами усилий и возможными вознаграждениями. До-
стижение требуемого уровня результативности может повлечь за
собой два вида вознаграждения: внутреннее (чувство удовлетворен-
ности от выполненной работы, чувство своей высокой профессио-
нальной компетентности и др.) и внешнее (похвала, премия, про-
движение по службе). Удовлетворение - это результат как внут-
ренних, так и внешних вознаграждений с учетом их справедливос-
ти. Оно является мерилом того, насколько ценно и справедливо
вознаграждение в действительности. Эта оценка влияет на мотива-
ционное поведение человека во вновь возникающих ситуациях.
Наиболее важным выводом модели Л. Портера и Э. Лоулера
является то, что результативный труд как таковой ведет к росту
удовлетворенности и поэтому сам по себе выступает достаточно
сильным мотивом. Большинство концепций мотивации указыва-
ет, что вознаграждение, удовлетворение есть стимул и причина
высоких результатов (проще говоря, более довольные исполните-
ли работают лучше). В данной концепции вскрыта и обратная
зависимость: чувство выполненной работы и удовлетворенность
от этого способствуют повышению результативности труда (ра-
ботающие лучше сильнее и мотивированы). Таким образом, дан-
зг
484
ГЛАВА 23. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
ная концепция ставит более общий вопрос о результативном и
приносящем субъективное удовлетворение труде как самостоя-
тельном и важном мотиве. Он специально рассматривается в
связи с понятием внутренней мотивации (см. далее). Пока же
следует отметить, что модель Портера-Лоулера послужила
одним из оснований для формулировки еще одного направления
в теории мотивации - теории <трудовых инвестигуш>.
Ее главное положение состоит в следующем. Чем большие
усилия человек прилагает к своей работе, чем более она является
для него стимулирующим и привлекательным фактором (<рабо-
та как ценность>), тем выше результативность деятельности и
удовлетворенность ею. Иначе говоря, чем более человек <вклады-
вает самого себя> (инвестирует свою личность) в труд, тем он
не только результативнее, но и мотивированнее. Особо следует
подчеркнуть, что функцией инвестирования являются не только
результаты труда, но именно удовлетворенность от него. Невоз-
можно, считают представители этого подхода, добиться высокой
мотивации без значительных личных усилий (вложений) в рабо-
ту самой личности.
Одним из следствий этого вывода является важное положе-
ние данной теории, подтвержденное многочисленными исследо-
ваниями: оказалось, что и результативность, и удовлетворенность
тем больше, чем выше исполнители расценивают величину свое-
го вклада в общий результат совместной деятельности. Если они
чувствуют зримый и существенный вклад их личных усилий в
общее дело, то это повышает и их отдачу, и их удовлетворен-
ность, и их мотивацию. Кроме того, чем выше человек расцени-
вает уже достигнутые общие результаты в качестве обеспеченных
за счет его деятельности, тем выше его мотивация, тем в боль-
шей степени он считает себя обязанным интенсивно и эффек-
тивно работать и дальше. Иначе говоря, мотивированность и
интенсивность труда есть прямая функция от так называемых
накопленных инвестиций - от всей суммы усилий, вложенных
человеком в работу организации.
Теория инвестиций имеет существенное практическое значе-
ние для организации управления, для деятельности руководителя.
Она показывает, что именно величина инвестирования подчи-
ненными своего труда в достижение корпоративных целей явля-
ется одним из сильных мотивирующих факторов, содействует
повышению общей эффективности организации. Следовательно,
485
23.2. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
можно и нужно повышать меру субъективных инвестиций, а
через это - влиять на повышение результативности деятельнос-
ти организации.
Одним из перспективных направлений реализации данного по-
лож>;иия являются методы партиситтивного управления. Его суть
состоит во всемерном привлечении подчиненных не только к ис-
полнению как таковому, но и к самой организации управления, в
том числе даже к принятию управленческих решений. Показано,
что инвестирование в реализацию именно организационных, уп-
равленческих функций имеет наиболее мощный эффект. Не слу-
чайно, что наиболее прогрессивной формой управления (которую
многие теоретики управления считают основной перспективой раз-
вития менеджмента, его <завтрашним днем>) является именно
партисипативное управление.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228