ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Во-вторых, при этом он гипертрофируется, трансформиру-
ясь в известное явление протекгугонизма, т.е. переходит из плос-
кости восприятия в плоскость действий.
Феномен <презумпции взаимности> (иллюзии взаимности)
заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать от-
ношения к нему со стороны окружающих его людей подобными
его собственным отношениям к ним. Причиной феномена <пре-
зумпции взаимности> является то, что именно такое - подоб-
ное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется
как наиболее <справедливое>. Предположение о взаимности -
своеобразная <точка отсчета>, с которой начинают строиться
межличностные отношения. Для руководителя это одновременно
и регулятор - сдерживающий механизм. Он заставляет по-
мнить его, о том, что несправедливые оценки могут вызвать
^эффект бумеранга.> со стороны подчиненных.
238
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Феномен <предположения о сходстве> состоит в тенденции
субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди
воспринимают окружающих так же, как он сам. Он перено-
сит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так,^
руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие;
подчиненными и других людей, и его самого является именно!
таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так,
сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы
культивировать и укреплять это <единство восприятия и оце-
нок>. В предельном выражении этот феномен также может
выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явле-
ние навязывания мнений. Еще два феномена - <зеркального!
образа> и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в
следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих)
воспринимают одни и те же личностные черты как положи-
тельные у членов своей группы и как отрицательные --у членов!
другой группы.
Характерной <ошибкой> восприятия, имеющей, правда,
своей причиной уже не только межличностные, а более общие
факторы, является феномен игнорирования информационной
ценности, <неслучившегося>. Любой руководитель хорошо знает,!
что чаще значительно более важным является не то, что человек |
сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На
практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляет-
ся действиями в силу указанного эффекта. Причем <информация
о неслучившемся> не только недооценивается, но вообще часто
игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не
принимается в расчет1. Всем известно выражение <молчание -
знак согласия> как наиболее простой случай данного феномена.
В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и
требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто
приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве
своей причины имеет то, что интерпретация и понимание <ин-
формации о неслучившемся> более трудна и, следовательно, ус-
ложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе
с тем одной из важнейших черт профессиональной компетент-
ности, <опытности> руководителя как раз и является правильная
1 Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону, <лающая ночью собака не доказы-
вает ничего, а молчащая указывает на то, что вор ей был хорошо знаком>.
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 239
оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему
этого не случилось.
Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскры-
вают специфику и сложность перцептивных процессов в управ-
ленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руково-
дителя существенную роль играет еще одна категория явлений
межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий
характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти
явления характеризуют уже не только то, как люди воспринима-
ют и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить
причины воспринимаемых ими поступков, поведения других.
В западной психологии это направление получило название кау-
зальной атрибуции1, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса,
Л. Росса, Р. Нисбетта и др.
Основной и исходный феномен каузальной атрибуции состо-
ит в том, что люди склонны объяснять свое поведение ситутчи-
онными факторами (т.е. воздействием на них <обстоятельств>),
а поведение других - личностными факторами (т.е. их психо-
логическими особенностями)2. Эта тенденция носит общий ха-
рактер, хотя и зависит от <знака> оцениваемого поведенческого
события - его успешности или неуспешности. В случае неуспеха
она максимально выражена, а в случае успеха может меняться
на противоположную, В этом проявляется еще одна фундамен-
тальная особенность атрибуции. Люди склонны объяснять лич-
ные успехи своими личностными чертами, своим отношением к
делу, а неудачи - обстоятельствами, внешними причинами.
В основе всех этих явлений лежит стремление человека не толь-
ко воспринимать события как таковые, но и пытаться их объяс-
нить, выявить их причины. Поиск и нахождение этих причин
происходит, однако, в разных плоскостях в зависимости от того,
поступки кого подлежат объяснению - <меня самого>, <мои
поступки> или <других> и их действия.
Атрибутирование пронизывает буквально всю управленческую
деятельность и особенно важно для реализации оценочных функ-
* Каузальная атрибуция - причинное объяснение, <приписывание причин> поведе-
нию других людей, их отдельным поступкам.
2 В жизни на каждом шагу можно встретить примеры этого явления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
ясь в известное явление протекгугонизма, т.е. переходит из плос-
кости восприятия в плоскость действий.
Феномен <презумпции взаимности> (иллюзии взаимности)
заключается в устойчивой тенденции человека воспринимать от-
ношения к нему со стороны окружающих его людей подобными
его собственным отношениям к ним. Причиной феномена <пре-
зумпции взаимности> является то, что именно такое - подоб-
ное, т.е. равноправное отношение, субъективно представляется
как наиболее <справедливое>. Предположение о взаимности -
своеобразная <точка отсчета>, с которой начинают строиться
межличностные отношения. Для руководителя это одновременно
и регулятор - сдерживающий механизм. Он заставляет по-
мнить его, о том, что несправедливые оценки могут вызвать
^эффект бумеранга.> со стороны подчиненных.
238
ГЛАВА 15. ПЕРЦЕПТИВНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Феномен <предположения о сходстве> состоит в тенденции
субъекта считать, что другие (другой) значимые для него люди
воспринимают окружающих так же, как он сам. Он перено-
сит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так,^
руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие;
подчиненными и других людей, и его самого является именно!
таким же, как его собственное восприятие. Более того, он так,
сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы
культивировать и укреплять это <единство восприятия и оце-
нок>. В предельном выражении этот феномен также может
выходить за рамки перцепции и трансформироваться в явле-
ние навязывания мнений. Еще два феномена - <зеркального!
образа> и фаворитизма имеют сходное содержание и состоят в
следующем. Члены двух групп (как правило, конфликтующих)
воспринимают одни и те же личностные черты как положи-
тельные у членов своей группы и как отрицательные --у членов!
другой группы.
Характерной <ошибкой> восприятия, имеющей, правда,
своей причиной уже не только межличностные, а более общие
факторы, является феномен игнорирования информационной
ценности, <неслучившегося>. Любой руководитель хорошо знает,!
что чаще значительно более важным является не то, что человек |
сказал или сделал, а то, что он не сказал и не сделал. На
практике, однако, это понимание далеко не всегда подкрепляет-
ся действиями в силу указанного эффекта. Причем <информация
о неслучившемся> не только недооценивается, но вообще часто
игнорируется как не имеющая места и поэтому вообще не
принимается в расчет1. Всем известно выражение <молчание -
знак согласия> как наиболее простой случай данного феномена.
В управлении он, однако, чаще бывает довольно сложным и
требует специального осмысления. Недооценка этого очень часто
приводит к ошибкам в руководстве. Данное явление в качестве
своей причины имеет то, что интерпретация и понимание <ин-
формации о неслучившемся> более трудна и, следовательно, ус-
ложняет и без того сложную деятельность руководителя. Вместе
с тем одной из важнейших черт профессиональной компетент-
ности, <опытности> руководителя как раз и является правильная
1 Как объяснял Шерлок Холмс доктору Ватсону, <лающая ночью собака не доказы-
вает ничего, а молчащая указывает на то, что вор ей был хорошо знаком>.
15.2. СПЕЦИФИКА ПЕРЦЕПТИВНЫХ ПРОЦЕССОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 239
оценка того, что могло произойти, но не произошло и почему
этого не случилось.
Рассматриваемые феномены социальной перцепции раскры-
вают специфику и сложность перцептивных процессов в управ-
ленческой деятельности. Наряду с ними в деятельности руково-
дителя существенную роль играет еще одна категория явлений
межличностного восприятия. Она, однако, носит более общий
характер и тесно связана с интеллектуальными процессами. Эти
явления характеризуют уже не только то, как люди воспринима-
ют и оценивают других, но и то, как они пытаются объяснить
причины воспринимаемых ими поступков, поведения других.
В западной психологии это направление получило название кау-
зальной атрибуции1, развитое в трудах Ф. Хайдера, Э. Джонса,
Л. Росса, Р. Нисбетта и др.
Основной и исходный феномен каузальной атрибуции состо-
ит в том, что люди склонны объяснять свое поведение ситутчи-
онными факторами (т.е. воздействием на них <обстоятельств>),
а поведение других - личностными факторами (т.е. их психо-
логическими особенностями)2. Эта тенденция носит общий ха-
рактер, хотя и зависит от <знака> оцениваемого поведенческого
события - его успешности или неуспешности. В случае неуспеха
она максимально выражена, а в случае успеха может меняться
на противоположную, В этом проявляется еще одна фундамен-
тальная особенность атрибуции. Люди склонны объяснять лич-
ные успехи своими личностными чертами, своим отношением к
делу, а неудачи - обстоятельствами, внешними причинами.
В основе всех этих явлений лежит стремление человека не толь-
ко воспринимать события как таковые, но и пытаться их объяс-
нить, выявить их причины. Поиск и нахождение этих причин
происходит, однако, в разных плоскостях в зависимости от того,
поступки кого подлежат объяснению - <меня самого>, <мои
поступки> или <других> и их действия.
Атрибутирование пронизывает буквально всю управленческую
деятельность и особенно важно для реализации оценочных функ-
* Каузальная атрибуция - причинное объяснение, <приписывание причин> поведе-
нию других людей, их отдельным поступкам.
2 В жизни на каждом шагу можно встретить примеры этого явления.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228