^ритцип уровня полномочий. Решения, входящие в компе-
тенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься,
а не направляться <вверх>.
Эффективно организованное делегирование полномочий, дей-
ственно воплощающее в себе указанные принципы, является
важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно
делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями
и <барьерами> - как общеорганизационного, так и собственно
психологического плана. Наиболее значимыми среди них явля-
ются следующие трудности.
Заблуждение типа <Я сделаю это лучше>. Руководитель пола-
гает, что если он в принципе может выполнить некоторую рабо-
ту лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять.
Однако это - большая ошибка, нередко имеющая катастрофи-
ческие последствия для организации. Она, в частности, ведет к
перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к
его отвлечению от других - основных его функций, а также
блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того,
она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к дегра-
дации или распаду всей системы управления.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководи-
тели настолько <погружены в текучку> повседневной работы, что
оказываются не в состоянии осознать распределение работы
между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого дей-
ствия, оно вызывает и <эффект бумеранга>, когда возникает
<недоверие к не доверяющему начальнику> (феномен <отражен-
ного недоверия>). Тем самым возникает и усугубляется пороч-
ный круг недоверия.
Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу
подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вы-
зовет проблемы, за которые им придется отвечать.
Неразвитость существующей в организации системы кон-
троля. Если контроль слабо развит (например, нет соответству-
ющих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирова-
124
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ния полномочий из-за того, что он не сможет эффективно
контролировать их выполнение.
Опасения руководителя, что <его могут затмить>. Опасек .
в делегировании полномочий, особенно административных, воз
никает и в связи с тем, что они могут быть реализованы други
лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматическ
может привести к снижению его авторитета и повышению ст;
туса иных членов организации - часто именно тех, повышена
статуса которых является наиболее нежелательным с точки зр<
ния руководителя.
Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хоче,
потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в цело*
ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласие
которому, если он передает подчиненным часть своих полномо-
чий и этим самым - часть престижа, то он утратит его ровне
столько же, сколько приобретут подчиненные.
Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежел
эти ошибки, является другой - как бы противоположный ш
феномен. Это - явление гиперделегирования. Его суть состоит _-
том, что руководитель делегирует (а иногда попросту - <пере-
кладывает> на других) свои прямые функции, обязанности, ста-
тусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена
многообразны,. Среди главных из них можно выделить слабую
профессиональную компетентность, низкие общеорганизацион-
ные способности, слабость позиции лидера в организации, отсут-
ствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответст-
венности', а также некоторые собственно психологические каче-
ства (неустойчивость к неопределенности, не склонность к|
риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность,!
конформизм, нейротичность). |
Гиперделегирование усиливается и при попустительском]
стиле управления. В ряде случае руководитель вынужден гипер-1
делегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда
<команда> его ближайших сотрудников начинает выходить из-
под его контроля, становится слабо управляемой. Это явление |
описывается, в частности, в концепции <баланса властей>
1 Недопустимость ухода от ответственности в форме гиперделегирования подчерки-
вается постоянно. В этом плане обычно приводится пример, ставший хрестоматийным:
на рабочем столе президента США Г. Трумэна стояла табличка с надписью: <Больше
ответственность сваливать не на кого>.
7.2. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
125
(см. гл. 24) как доминирование <власти подчиненных> над
<властью руководителя> [153].
Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере
компенсированы теми качествами руководителя и правилами его
поведения в ситуациях делегирования полномочий, которые оп-
тимизируют этот процесс и описаны в теории управления. Глав-
ными среди них считаются следующие.
восприимчивость и готовность учитывать мнение других,
что позволяет не только Делегировать полномочия в их исходном
виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями
и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изме"
нения.
Готовность передать право принятия решения означает, что
руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полно-
мочий, включая не только исполнение как таковое, но и призна-
ние за исполнителями права на допустимую самостоятельность.
допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку челове-
ку свойственно ошибаться, за подчиненным следует оставлять
право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует
относить к издержкам роста квалификации персонала.
Готовность доверять подчиненным (что является <зеркаль-
ным вариантом> ошибки <боязнь риска>).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228