ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Они обозначаются понятием средств управления
стрессом, и его профилактики. В психологии управления суще-
ствует много различных вариантов перечней такого рода средств;
они постоянно приводятся в литературе. Можно отметить
один - наиболее типичный из таких вариантов [47]:
рационализировать свой рабочий день;
планировать работу по своим возможностям;
чередовать тактики выполнения работы;
разгружать себя, делегируя полномочия;
никогда не брать работу на дом;
не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других;
всегда быть готовым к неожиданностям;
бросить курить;
уделять внимание спорту и физкультуре;
находить новые увлечения;
ходить на работу пешком;
чаще покидать свой кабинет;
делать паузы в работе;
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
461
активно отдыхать в выходные дни;
научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.
Эти профилактические мероприятия в целом повышают ре-
зистечтность личности к стрессу, но, конечно, не гарантируют
успешность выхода -из каждой конкретной ситуации. Обычно
принято разделять способы выхода из стрессовых ситуаций на
активные и пассивные. Первый способ также имеет две разно-
видности. В одном случае он строится как интенсификация кон-
структивных действий по организации деятельности и отражает,
таким образом, адекватное течение фазы мобилизации. В дру-
гом - поведение строится по типу <внешней бурной реакции>,
когда руководитель <разряжается> на других, выплескивает свои
эмоции, причем не столько в конструктивной деятельности,
сколько в замещающем ее вымещении эмоций на подчиненных
(<нагоняи>, <взбучки>, <придирки> и т.п.). Второй - пассив-
ный - способ характеризуется тем, что человек <мирится с
ситуацией>, подавляет напряжение и <загоняет стресс внутрь>,
не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Это -
своеобразная реакция торможения. Она часто бывает полезной,
поскольку позволяет избежать импульсивных необдуманных дей-
ствий, но при хронических повторениях способствует накопле-
нию (аккумуляции) напряженности, имеет долгосрочные нега-
тивные последствия и в целом менее эффективна, чем активный
тип реагирования.
22.3. Специфика регуляции состояний
в управленческой деятельности
Со стрессовыми состояниями тесно взаимосвязаны, а часто явля-
ются их причинами состояния иного типа - фрустраг^ионные.
Они возникают в случае блокады - невозможности достижения
тех или иных значимых для личности целей. Их развитие проте-
кает по следующей схеме:
1) наличие интенсивной потребности (значимой цели, силь-
ного желания);
2) блокировка их удовлетворения (внешние преграды или
ограниченность собственных возможностей);
3) возникновение отрицательных эмоций и их фиксация в
стабильном негативном состоянии - фрустрации.
462
ГЛАВА 12 ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
Фрусграции наиболее специфичны именно для управленчес-
кой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых
целей и потребностей, планов и устремлений (с одной стороны)
и еще большее количество разного рода <барьеров> (фрустрато-
ров) - невозможных преград и ограничений на пути их реали-
зации.
Фрустрация тем сильнее, чем интенсивнее была исходная
потребность и чем ближе казалась возможность ее удовлетворе-
ния, оказавшаяся, однако, нереализованной. Возможны две ос-
новные формы реагирования личности на фрустрацию, обозна-
чаемые понятиями интрапунипшвной и экстрапунитивной ре-
акций. В первом случае возникающие при фрустрации негатив-
ные эмоции обращаются как бы на самого человека - он винит
себя в произошедшем. В этом случае развивается депрессия,
сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадеж-
ности и беспомощности, личной ущемленности. При хронически
повторяющихся интрапунитивных реакциях на фрустрацию
может развиваться состояние <выученной беспомощности>. Оно
характеризуется формированием устойчивого мнения, согласно
которому <все зависит от обстоятельств>; они (обстоятельства)
<сильнее меня>. Такая установка снижает активность и кон-
структивность деятельности, хотя и является очень распростра-
ненной. При экстрапунитивном реагировании негативные эмо-
ции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит
<виновников> вовне и обрушивает на них свой гнев. Исследова-
ния показывают, что она гораздо более типична для лиц, заня-
тых на руководящих должностях, а вероятность ее проявления в
целом возрастает при повышении управленческого статуса и уве-
личении стажа.
Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессустойчивость
в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-
важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две
группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных
способов преодоления фрустрации. Главное место среди них
принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фру-
страи/ионного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие
ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в
них достижению целей, почему способы действий в них оказа-
лись неудачными, как не повторять ошибок, как в будущем уйти
от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
463
формирует личностный <банк данных>, содержащий репертуар
адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще
более значимо то, что он научается формулировать все более
реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым самого
возн жновения ситуаций фрустрации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
стрессом, и его профилактики. В психологии управления суще-
ствует много различных вариантов перечней такого рода средств;
они постоянно приводятся в литературе. Можно отметить
один - наиболее типичный из таких вариантов [47]:
рационализировать свой рабочий день;
планировать работу по своим возможностям;
чередовать тактики выполнения работы;
разгружать себя, делегируя полномочия;
никогда не брать работу на дом;
не затягивать рабочий день ни для себя, ни для других;
всегда быть готовым к неожиданностям;
бросить курить;
уделять внимание спорту и физкультуре;
находить новые увлечения;
ходить на работу пешком;
чаще покидать свой кабинет;
делать паузы в работе;
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
461
активно отдыхать в выходные дни;
научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций.
Эти профилактические мероприятия в целом повышают ре-
зистечтность личности к стрессу, но, конечно, не гарантируют
успешность выхода -из каждой конкретной ситуации. Обычно
принято разделять способы выхода из стрессовых ситуаций на
активные и пассивные. Первый способ также имеет две разно-
видности. В одном случае он строится как интенсификация кон-
структивных действий по организации деятельности и отражает,
таким образом, адекватное течение фазы мобилизации. В дру-
гом - поведение строится по типу <внешней бурной реакции>,
когда руководитель <разряжается> на других, выплескивает свои
эмоции, причем не столько в конструктивной деятельности,
сколько в замещающем ее вымещении эмоций на подчиненных
(<нагоняи>, <взбучки>, <придирки> и т.п.). Второй - пассив-
ный - способ характеризуется тем, что человек <мирится с
ситуацией>, подавляет напряжение и <загоняет стресс внутрь>,
не давая выплеснуться эмоциональным проявлениям. Это -
своеобразная реакция торможения. Она часто бывает полезной,
поскольку позволяет избежать импульсивных необдуманных дей-
ствий, но при хронических повторениях способствует накопле-
нию (аккумуляции) напряженности, имеет долгосрочные нега-
тивные последствия и в целом менее эффективна, чем активный
тип реагирования.
22.3. Специфика регуляции состояний
в управленческой деятельности
Со стрессовыми состояниями тесно взаимосвязаны, а часто явля-
ются их причинами состояния иного типа - фрустраг^ионные.
Они возникают в случае блокады - невозможности достижения
тех или иных значимых для личности целей. Их развитие проте-
кает по следующей схеме:
1) наличие интенсивной потребности (значимой цели, силь-
ного желания);
2) блокировка их удовлетворения (внешние преграды или
ограниченность собственных возможностей);
3) возникновение отрицательных эмоций и их фиксация в
стабильном негативном состоянии - фрустрации.
462
ГЛАВА 12 ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
Фрусграции наиболее специфичны именно для управленчес-
кой деятельности. Она сочетает в себе множество значимых
целей и потребностей, планов и устремлений (с одной стороны)
и еще большее количество разного рода <барьеров> (фрустрато-
ров) - невозможных преград и ограничений на пути их реали-
зации.
Фрустрация тем сильнее, чем интенсивнее была исходная
потребность и чем ближе казалась возможность ее удовлетворе-
ния, оказавшаяся, однако, нереализованной. Возможны две ос-
новные формы реагирования личности на фрустрацию, обозна-
чаемые понятиями интрапунипшвной и экстрапунитивной ре-
акций. В первом случае возникающие при фрустрации негатив-
ные эмоции обращаются как бы на самого человека - он винит
себя в произошедшем. В этом случае развивается депрессия,
сопровождающаяся подавленностью, чувством обиды, безнадеж-
ности и беспомощности, личной ущемленности. При хронически
повторяющихся интрапунитивных реакциях на фрустрацию
может развиваться состояние <выученной беспомощности>. Оно
характеризуется формированием устойчивого мнения, согласно
которому <все зависит от обстоятельств>; они (обстоятельства)
<сильнее меня>. Такая установка снижает активность и кон-
структивность деятельности, хотя и является очень распростра-
ненной. При экстрапунитивном реагировании негативные эмо-
ции трансформируются в агрессию. Личность ищет и находит
<виновников> вовне и обрушивает на них свой гнев. Исследова-
ния показывают, что она гораздо более типична для лиц, заня-
тых на руководящих должностях, а вероятность ее проявления в
целом возрастает при повышении управленческого статуса и уве-
личении стажа.
Устойчивость к фрустрациям, равно как и стрессустойчивость
в целом, следует рассматривать как одно из профессионально-
важных качеств руководителя. Их повышению содействуют две
группы средств. Во-первых, это формирование деятельностных
способов преодоления фрустрации. Главное место среди них
принадлежит накоплению и осмыслению так называемого фру-
страи/ионного опыта. Он содержит ответы на вопросы: какие
ситуации уже были ранее, почему они возникли, что помешало в
них достижению целей, почему способы действий в них оказа-
лись неудачными, как не повторять ошибок, как в будущем уйти
от подобных ситуаций? Отвечая на эти вопросы, руководитель
22.3. СПЕЦИФИКА РЕГУЛЯЦИИ СОСТОЯНИЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
463
формирует личностный <банк данных>, содержащий репертуар
адекватных способов преодоления ситуаций фрустрации. Еще
более значимо то, что он научается формулировать все более
реалистичные цели и задачи, не допуская тем самым самого
возн жновения ситуаций фрустрации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228