ТОП авторов и книг ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ
Это требу-
ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно
включают контрольные мероприятия за реализацией решения.
Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат-
ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения.
Ему сопутствуют и иные - также значимые действия - напри-
мер, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя-
зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией
неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про-
фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь
не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-
телъностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор-
ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой
уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из
ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при
паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет
принимать ту, которая допускает большие возможности компен-
сации решения, если оно окажется неудачным.
Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и
условиями эффективной реализации процессов коллегиальных
управленческих решений, существует еще одно немаловажное
условие их реализации. Это - положение о целесообразности
динамической смены лидера на различных фазах процесса при-
нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуатив-
ного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завя-
зать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования инфор-
мационной основы решения требует уже иных личностных ка-
честв - не столько инициативности и экспрессивности, сколько'
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
377
компетентности, креативности, эрудированности. Это должно
привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает
заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых
подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать
тот ^ен группы, который способен сформулировать нестандарт-
ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему.
Наконец, на заключительной фазе - фазе выбора окончательно-
го варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол-
жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.
Представленная характеристика содержания и последователь-
ности основных этапов коллегиальных управленческих решений
дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора,
в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла.
В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма-
тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и
состоит специфика реально-психологической организации, что не
во всех случаях конкретные решения включают в себя полный
набор этапов. Важной психологической закономерностью являет-
ся то, что процессы ПуР могут очень сильно отклоняться от
рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается
как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со-
держания процессов принятия решения. Такое расхождение
имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть
следствием субъективных ошибок - например, неспособности к
четкой формулировке критериев выбора или некритической
оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формиро-
вания критериев вообще может не осознаваться и как бы <выпа-
дает> из процесса решения. Во втором случае имеет место
<ошибка первой альтернативы>: некритически, излишне опти-
мистически оценивается первая из сформулированных альтерна-
тив и она в итоге принимается как окончательный вариант
выбора, а вся стадия <взвешивания> альтернатив фактически
исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством
оптимизации процесса решения. Действительно, в случае отно-
сительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее
ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и
будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать.
В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях
имеют место своего рода одномоментные (симультанные) реше-
ния. Они осуществляются без развернутой процессуальной динами-
378
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ки и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового
решения, а по типу репродуаум - поиска обобщенного аналога
ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже
известного способа. Тем самым к решению подключается система
прошлого опыта, причем в организованном виде -- виде целост-
ной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.
Репродуктивные решения очень широко представлены в уп-
равленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они
экономичны - не требуют больших временных и интеллекту-
альных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны,
поскольку <проверены опытом>. 3. Они менее рискованны, так
как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного-
снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям |
(феномен <ссылки на прецеденты>). Подобный тип решений
приобретает форму прямого перехода от этапа формирования
представления о задаче к собственно решению и поэтому не
включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается
понятием <выбора без перебора> [32].
В связи с этим очень типичным для руководителя является
стремление к максимальному обогащению, расширению арсена-
ла такого рода основных, наиболее характерных для его деятель-
ности профессиональных ситуаций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228
ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно
включают контрольные мероприятия за реализацией решения.
Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат-
ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения.
Ему сопутствуют и иные - также значимые действия - напри-
мер, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя-
зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией
неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про-
фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь
не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-
телъностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор-
ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой
уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из
ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при
паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет
принимать ту, которая допускает большие возможности компен-
сации решения, если оно окажется неудачным.
Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и
условиями эффективной реализации процессов коллегиальных
управленческих решений, существует еще одно немаловажное
условие их реализации. Это - положение о целесообразности
динамической смены лидера на различных фазах процесса при-
нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуатив-
ного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завя-
зать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования инфор-
мационной основы решения требует уже иных личностных ка-
честв - не столько инициативности и экспрессивности, сколько'
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
377
компетентности, креативности, эрудированности. Это должно
привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает
заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых
подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать
тот ^ен группы, который способен сформулировать нестандарт-
ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему.
Наконец, на заключительной фазе - фазе выбора окончательно-
го варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол-
жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.
Представленная характеристика содержания и последователь-
ности основных этапов коллегиальных управленческих решений
дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора,
в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла.
В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма-
тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и
состоит специфика реально-психологической организации, что не
во всех случаях конкретные решения включают в себя полный
набор этапов. Важной психологической закономерностью являет-
ся то, что процессы ПуР могут очень сильно отклоняться от
рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается
как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со-
держания процессов принятия решения. Такое расхождение
имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть
следствием субъективных ошибок - например, неспособности к
четкой формулировке критериев выбора или некритической
оценки последствий альтернатив. В первом случае этап формиро-
вания критериев вообще может не осознаваться и как бы <выпа-
дает> из процесса решения. Во втором случае имеет место
<ошибка первой альтернативы>: некритически, излишне опти-
мистически оценивается первая из сформулированных альтерна-
тив и она в итоге принимается как окончательный вариант
выбора, а вся стадия <взвешивания> альтернатив фактически
исключается из процесса. Во-вторых, оно может быть средством
оптимизации процесса решения. Действительно, в случае отно-
сительно несложных или сходных с уже встречавшимися ранее
ситуаций вся совокупность этапов не только необязательна, но и
будет отрицательно влиять на решения, излишне их загружать.
В типичных для деятельности, достаточно стереотипных ситуациях
имеют место своего рода одномоментные (симультанные) реше-
ния. Они осуществляются без развернутой процессуальной динами-
378
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ки и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового
решения, а по типу репродуаум - поиска обобщенного аналога
ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже
известного способа. Тем самым к решению подключается система
прошлого опыта, причем в организованном виде -- виде целост-
ной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.
Репродуктивные решения очень широко представлены в уп-
равленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они
экономичны - не требуют больших временных и интеллекту-
альных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны,
поскольку <проверены опытом>. 3. Они менее рискованны, так
как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного-
снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям |
(феномен <ссылки на прецеденты>). Подобный тип решений
приобретает форму прямого перехода от этапа формирования
представления о задаче к собственно решению и поэтому не
включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается
понятием <выбора без перебора> [32].
В связи с этим очень типичным для руководителя является
стремление к максимальному обогащению, расширению арсена-
ла такого рода основных, наиболее характерных для его деятель-
ности профессиональных ситуаций.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228