Субъективная основа решений становится однооб-
разной, а <информационный фонд> группы также утрачивает необ-
ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность
решений. Кроме того, именно гомогенность группы является
предпосылкой и для возникновения явления ОгоирЙипк, а
также для феномена <корпоративной замкнутости> [204].
В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее
важный и общий вопрос - о сравнительных достоинствах и
408
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни-
тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения
в целом характеризуются большей эффективностью и надежно-
стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою
реализацию; привлечения больших <человеческих ресурсов>.
В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро-
моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет
гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в
условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной
мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.
Однако и индивидуальные решения обладают своими пре-
имуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность,
оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны,
лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем
сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффектив-
ны те решения, которые готовятся коллегиально, но принима-
ются индивидуально.
Наконец, следует отметить и описанный в последнее время
так называемый эффект асимметрии качества -решений [33].
Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает боль-
шими возможностями изменять качество индивидуальных реше-
ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений
руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы,
нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает
меньшими возможностями компенсации неудачных решений
руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные
общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависи-
мость характера влияния группы на индивидуальные решения от
положения субъекта в группе.
Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых
решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих
иерархической организации. В группах же с иерархической орга-
низацией феноменология коллегиальных решений еще более ус-
ложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь меха-
низмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются
по своей организации к тем типам решений, которые реализу-
ются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руково-
дитель является формальным лидером, то в первую очередь вы-
деляются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом
различаются несколько такого рода явлений.
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
409
Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит
в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет
ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому
следует доверяться в большей степени при выработке решения.
В эт,>м феномене проявляется более общий эффект, обнаружен-
ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, -
<эффект ореола>. Вместе с тем данный феномен нередко может
иметь свой как бы <зеркальный> вариант. При существовании
стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта-
ции) или при явной некомпетентности лидера формируется
очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму
которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление
обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан-
ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа-
ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои
лидерские функции по выработке решений на субдоминантных
членов группы и использует для этого свои властные полномо-
чия.
Феномен <ложного согласия> заключается в том, что неком-
петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози-
ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени
своей информированности и компетентности обусловливают их
переход в .эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не
включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра-
тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль-
шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо
содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви-
дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в
процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять-
ся и иная - противоположная поведенческая установка: стрем-
ление <выделиться>, подчеркнуть свою роль. Это может прово-
цировать феномен <демонстративного несогласия>.
Феномен виртуального <решателя> - субъекта, которого
актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному
мнению заметной части группы <должен появиться и решить
проблему>. В целом данный феномен негативен, хотя и имеет
одну положительную сторону. Последняя заключается в том, что,
ожидая <виртуального <решателя> и продлевая тем самым под-
готовку выбора, группа в допустимых случаях повышает меру
410
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
развернутости и обоснованности выбора. <Зеркальным> по отно-
шению к этому феномену выступает явление <экспансии облас-
ти решения>.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228