Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная
нереалистичность стандартов, невозможность их массового выполнения
<средним работником>. Эта ситуация не является редкой; она обуслов-
лена ошибками планирования и нормирования. Здесь существует пси-
хологическая трудность. Она состоит в том, что пойти на такого рода
действия означает для руководителя признать свои ошибки, поскольку
он отвечает за существующую систему стандартов. Способность к
этому - одна из важных черт руководителя, а его косность в данном
отношении порождает многочисленные коллизии как в его отношени-.
ях с подчиненными, так и между последними.
4. Действия, составляющие основу специфического <корректирую-
щего поведения>. Они направлены не на исправление ошибки, а на
человека, допустившего ее. При этом руководитель должен опираться
на психологические и, главным образом, на индивидуальные особеннос-
ти исполнителей.
5. Оценочные действия могут быть двух типов: текущая и заключи-
тельная оценка. Спектр оценочных действий очень широк и определя-
ется имеющейся у руководителя системой возможностей материально-
го и морального поощрения, а также его властными полномочиями по
осуществлению тех или иных санкций.
11.2. Принципы реализации
контрольно-коррекционной функции
Вопрос об основных принципах и правилах эффективной орга-
низации контрольной функции тесно связан с проблемой оши-
182
ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ'
бок контроля. Фактически ошибки - это и есть следствие не-
выполнения существующих требований и правил. В силу этою
их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными
являются следующие принципы организации контроля. :
Стратегическая направленность контроля требует определе-
ния ключевых параметров и аспектов функционирования орг
низации и построения системы контроля на их основе.
Своевременность (оперативность) контроля нетождествен!
его скорости или частоте. Она определяется той необходимой
мерой периодичности, которая вытекает из самого содержал>
контролируемой деятельности. Периодичность должна 6ь
такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений
опасного или неприемлемого размера.
Тибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, воз-!
можность изменения существующих систем контроля в целом;'
во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стан-'
дартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования систем
мы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных|
факторов. 1
Ориентса^ия на результат. Конечная цель контроля состоит!
не в обнаружении ошибок и наказании за них (это - средст-
во), а в достижении общего результата. Поэтому в системе!
контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации
обнаруживаемых отклонений, независимо от того, касается это
технологии или поведения людей. В этом плане необходимо
отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно
организованной системы контроля, не учитывающей это прави-
ло. Это - своеобразное <поведение, ориентированное на кон-|
троль>. Сотрудники обычно знают или догадываются о методах!
и формах контроля, о тех показателях, по которым он будет)
осуществляться. В силу этого поддержание именно этих показа-1
телей, а не итоговых параметров эффективности деятельности1
превращается для них в самоцель. Интересы дела отходят на
второй план, а на первый выступают <контрольные нормативы>.
Вариантом такого поведения является широко распространенная;
<показуха>. ;
Адекватность содержанию деятельности. Система контроля
должна быть приспособлена к характеру деятельности конкрет- I
ной организации. Нет абсолютно идеальных систем контроля, а
11.2. ПРИНЦИПЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОНГРОАЬНО-КОРРЕКЦИОННОЙ ФУНКЦИИ
183
та, которая будет благом для одного типа организации, может
оказаться губительной для другого1.
Простота контроля, помимо экономичности, обеспечивает
еще одно - психологическое преимущество. Система контроля в
этсм случае становится понятной - как бы <прозрачной> для
исполнителей. Лишь в этом случае она не только навязывается
сверху, но и <принимается снизу>, а в ряде случаев может быть
дополнительным трудовым стимулом. Система контроля должна
подчиняться правилу: ее сложность должна быть необходимой и
достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.
Экономичность контроля определяется как отношение затрат
на его реализацию к эффективности получаемых от него допол-
нительных результатов. Минимизация этого отношения означает
максимизацию общей эффективности деятельности организации.
В теории управления считается, что величина этого отношения
является надежным показателем эффективности организации в
целом. <Образцовые> компании имеют высокую экономичность
контроля (малую величину указанного отношения) и наоборот2.
Объективность контроля. Во-первых, контроль должен бази-
роваться на объективных (лучше всего - измеримых, количест-
венных) показателях. Во-вторых, он не должен допускать полити-
ки <множественных стандартов> в отношении разных подразделе-
ний и (или) членов организации. В-третьих, оценки и санкции,
обусловленные контролем, должны объективно соответствовать
его результатам, определяться ими, а не субъективными мнения-
ми контролирующего.
Контроль в общем случае не должен быть неожиданным, а
исполнители должны знать о его сроках. Возможны, а в ряде
случаев необходимы исключения из этого правила:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228