2.1.5. Анализ обязанностей руководителя.
Составьте перечень своих обязанностей в соответствии с занимаемым ста
тусом руководителя коллектива. Помните, что каждая задача, обусловливае
мая вашим статусом менеджера или разрешаемая благодаря ему, дает вам опр
еделенные полномочия. По существу, она является предписанием, требующим
определенного результата, который вы можете разрешать самостоятельно,
не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Каждую категорию задач из
лагайте на отдельном листе бумаги. В ваш перечень включите все права, кот
орые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при
определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего не учтенным и не опи
санным. Такой список (перечень) поможет вам не только постоянно контроли
ровать свои действия, но и при необходимости передавать членам коллекти
ва часть своих полномочий, оставляя .всю полноту власти за собой.
2.1.6. Анализ текущих вопросов, возникающих ежедневно.
Анализируются работа с вышестоящим руководством, оперативные производ
ственные совещания, беседы с членами коллектива, контроль исполнения за
даний и т. д.
2.1.7. Анализ повторяющихся вопросов в более длительных циклах.
Анализируются месячные и квартальные совещания, регулярные посещения
вышестоящих инстанций и подчиненных участков, коллективные обсуждения
периодически составляемых отчетов и сводок, собрания, заседания совета
коллектива и т. п. Следует отметить, что некоторые руководители первичны
х трудовых коллективов, уделяя слишком много внимания снабженческим, ор
ганизационным вопросам цеха или участка, затрачивая на это много времен
и, иногда нерационально организуют выполнение текущих, ежедневных зада
ч, редко беседуют с исполнителями по существу их работы, мало уделяют вни
мания сбору и переработке первичной информации. В результате может оказ
аться, что перспективные планы не подкрепляются необходимой информаци
ей, не согласуются с текущим положением дел, не подкрепляются инициативо
й членов коллектива.
2.1.8. Анализ вопросов, сроки для которых не поддаются точному определению.

Анализируются нерегулярные и исключительные работы, связанные с авари
ями, устранением неожиданных прорывов в производстве, снабжении и т. д., с
вызовом в вышестоящие организации, с требованиями внепланового предст
авления информации и отчетов, со специальным контролем, проверками.
2.1.9. Изучение и анализ трудовых навыков.
Необходимость выполнения этого обусловливается тем, что, прежде чем исп
равлять свои трудовые навыки в целях их совершенствования, необходимо з
нать все о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете. Выполняя эту раб
оту, не пытайтесь вспомнить или представить ваши трудовые навыки за како
й-то определенный период, необходим их постоянный анализ.
2.1.10. Точное описание рабочих привычек.
Предполагает процедуру учета всего того, что вы делаете, как вы это делае
те и почему вы делаете это так, а не иначе. Лучше всего завести для этого сп
ециальный журнал, который станет всеобъемлющим отчетом о вашей професс
иональной деятельности. При описании трудовых навыков не пренебрегайт
е привычными мелочами, ибо недостатки вашей работы могут корениться име
нно в выполнении обычных мелочей, к которым вы так привыкли. Еще до заверш
ения этой работы вы уже сможете обнаружить то, что загромождает ваш день,
на что попусту тратится время, и начать избавляться от этого.
2.1.11. Учет расходуемого времени.
Накопление информации о фактическом использовании рабочего времени и
продолжительности отдельных видов вашей работы по базовой специальнос
ти для руководителя коллектива является весьма важным. Необходимо прав
ильно организовать и систематически проводить учет времени, которое вы
расходуете в течение достаточно длительного периода. Это позволит вам п
редставить реальную картину трудовых навыков. Выполняя эту работу, необ
ходимо учитывать, что для составления и изучения ваших трудовых навыков
может потребоваться значительное время. Во всяком случае, уже к концу ме
сячного срока изучения вы сможете иметь представление о них. Для выполне
ния этой работы некоторым руководителям приходится преодолевать психо
логический барьер, недопонимание важности этой работы. Ее частое игнори
рование приводит к связанному с недостатком времени напряженному труд
овому ритму Ц явлению, присущему деятельности многих менеджеров. Некот
орые руководители в течение дня сменяют несколько десятков различных в
идов работ и тем самым создают себе иллюзию того, что везде и во всем успев
ают. Однако анализ их работы свидетельствует о том, что, тратя минимум вре
мени на максимум различных видов работ, они не могут дать глубокий анали
з реальной действительности, и как результат Ц принимаемые ими решения
носят поверхностный характер. Такие руководители впадают в постоянно у
скоряющуюся «текучку» срочных дел. Они не имеют возможности уделять дос
таточно времени решению кардинальных проблем, стоящих перед коллектив
ом. Это вызывает новую волну экстренных нерешенных текущих вопросов. Мен
еджер подчас отвлекается на различные второстепенные, малозначимые во
просы вопреки интересам решения главной задачи. Если же из-за нехватки в
ремени менеджер удлиняет свой рабочий день, тем самым он уменьшает свое
свободное время, которое могло бы пойти на самообразование, интеллектуа
льное развитие, повышение эффективности труда, и в результате руководит
ель отстает от повышающихся требований времени, входит в противоречие с
ними.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153