ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Анализируйте и осмысливайте его мысли, действия и поступки, стремяс
ь познать их и включить в сферу своей деятельности.
7.3.3. Умение излагать собственные мысли.
Пояснения излагайте четкими и простыми предложениями. Не усложняйте пе
редачу информации собеседнику различными запутанными выражениями и фо
рмулировками. Учитывайте также интенсивность, контрастность и последо
вательность воздействия на психику человека различных выражений, срав
нений. Добивайтесь взаимопонимания. Убеждайтесь, что все ваши пояснения
понятны. «От плода уст человека наполняется чрево его; произведением, ус
т своих он насыщается».
7.3.4. Извлечение нужной информации.
Ставьте вопросы так, чтобы обеспечить получение дополнительной информ
ации, свежие, новые идеи и факты, а не давно известные истины. Помните, что у
мение правильно поставить вопрос Ц не меньшее искусство, чем на него от
ветить. Старайтесь избегать таких вопросов, на которые следуют однознач
ные ответы: «да», «нет». Лучше всего начинайте свои вопросы словами: «как в
ы думаете», «кто», «где», «что», «когда», «почему», «отчего», «как» и т. п. Так
ие вопросы будут побуждать вашего собеседника высказывать свое мнение,
они требуют фактов, их осмысливания и интерпретации, обеспечивают интен
сивный мыслительный процесс и ответную реакцию слушателя, дают возможн
ость получить дополнительную информацию. Однако учитывайте, что такие в
опросы следует задавать лишь в том случае, если вы убеждены, что собеседн
ик может на них ответить, в противном же случае избегайте их. Избегайте та
кже вопросов двусмысленных, которые якобы, на первый взгляд призваны сод
ействовать установлению того или иного факта, а в действительности это н
е так. Используя метод наводящих вопросов, т. е. вопросов, подсказывающих ж
елаемые для вас ответы, вы должны учитывать и помнить его возможности. С т
аким же успехом иногда вы и сами можете на них ответить. Исходите из того,
что слабости людей вообще, а подчиненных в особенности, побуждают их дав
ать такие ответы, которые, по их мнению, вы от них ждете. Получив самый незн
ачительный намек, они мобилизуют всю свою энергию, чтобы ответить так, ка
к вам это понравится.
7.3.5. Умение варьировать вопросы.
В процессе беседы, по мере достижения определенных результатов, варьиру
йте свои вопросы, стремясь максимально достигнуть намеченной цели. При э
том, если у вас появилась идея, которая, по вашему глубокому убеждению, явл
яется вполне реальной и будет способствовать решению данной проблемы, н
о вам необходимо получить консультации и убедиться в этом еще раз у высо
коквалифицированного специалиста, начните беседу с постановки общего
вопроса. Убедитесь в компетенции собеседника, его ясном и четком предста
влении данной проблемы. А уж затем переходите к конкретным частным вопро
сам. Старайтесь за самое короткое время получить необходимый объем нужн
ой вам информации. Попытайтесь обосновать реальность вашей программы и
ее осуществимость достаточным количеством фактов и подтверждений в ее
осуществимости. Заканчивайте беседу постановкой общего вопроса, раскр
ывающего возможность проверки и внедрения вашего предложения или идеи.
Следуя таким действиям, вы получите в результате беседы план решения сво
ей задачи от начала и до конца.
7.4. КАК БЫТЬ ВСЕГДА НА ВЫСОТЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Выполняйте четкие требования, предъявляемые к беседе (см. пп. 7.1.1; 7.3). Стремит
есь создать идеальную атмосферу доброжелательности и дружелюбия. Для э
того старайтесь производить хорошее впечатление и вырабатывайте стиль
дружелюбно настроенного делового человека, . предвидя такие же устремле
ния и со стороны вашего собеседника. Попытайтесь приложить максимум уси
лий, чтобы быть приятным, чтобы завоевать расположение собеседника, если
это, конечно, не противоречит и не мешает достижению ваших целей. Но вмест
е с тем будьте и реалистом, учитывайте, что завоевание вами расположения
подчиняется действию закона убывающей отдачи, что может отразиться на д
остижении поставленной вами цели. Будьте твердым, но всегда справедливы
м. Часто вам приходится для выполнения возложенных функций быть строгим
, обстоятельства могут вынудить вас быть даже резким. Если ваш подчиненн
ый допустил какой-то неблаговидный проступок и вы его вызываете Для бес
еды, он догадывается, что она не будет приятной. Он знает, что вы будете стр
огим и твердым, но он надеется, что ваши действия и решения будут справедл
ивы. Старайтесь быть всегда на высоте положения во время беседы. Соберит
е заранее все доступные сведения о деятельности этого работника. Узнайт
е о нем все со слов его непосредственного руководителя. «Не утвердит себ
я человек беззаконием; корень же праведников неподвижен». Попросите его
дать объяснения своим проступкам, выслушайте внимательно причины, укаж
ите на недостаточно эффективную и качественную работу. Выяснив причины
плохой работы, примите меры по ее улучшению и повышению качества. Каждая
целенаправленная беседа может дать сведения, которые необходимы для пр
инятия решения и соответствующего действия. Выявив факты и оценив их пот
ребность -для дальнейшей работы, необходимо организовать их быстрый и у
мелый сбор и зафиксировать получаемую информацию в пригодной для дальн
ейшего использования форме. При этом рекомендуется (по возможности) вест
и протокол беседы с целью сохранения информации неискаженной или же при
менять систему символов. И лишь в исключительных случаях можно, доверяяс
ь своей памяти, держать весь ход беседы в голове.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики