Вы должны пред
оставить ему право получать и оценивать результаты деятельности подчи
ненных, обобщать и представлять на ваше рассмотрение итоги работы. При э
том, используя полученные полномочия, целесообразно не ограничивать ус
илия, а развивать инициативу, стремиться к решению вопросов по собственн
ому усмотрению для достижения требуемых результатов. Нельзя считать за
вершенной, а поэтому и эффективной передачу части своих полномочий друг
ому лицу до тех пор, пока это не станет гласностью для всех заинтересован
ных яиц. Передавая подчиненным часть своих полномочий, вы действуете как
лидер всей группы. В свою очередь подчиненный, которому вы передали полн
омочия, становится лидером более мелкой группы. При этом необходимо его
всячески поддерживать, чтобы он мог утвердиться в этом положении, поскол
ьку передача полномочий сопровождается также передачей определенной ч
асти доверия. Широко информируйте коллектив о назначении и передаче раб
отнику части полномочий, руководствуясь двумя соображениями, а именно: а
) назначенный вами помощник в глазах подчиненных является полноправным
представителем определенной власти; следует убедить исполнителей в ре
альности ее применения; б) у помощника повысится ответственность за сохр
анение вашего авторитета и стиля вашего руководства. Любой проступок по
дчиненного перед вашим помощником должен рассматриваться как проступо
к перед вами. Ограничивайте субъективность оценки сотрудниками своего
труда и труда коллег. Определяйте реальность вклада работника в общий тр
удовой процесс.
3.3.4. Распределение работы между подчиненными.
Распределяйте работу равномерно и справедливо, когда вы имеете дело неп
осредственно со всеми подчиненными. На достижения и результаты работы в
веренного вам коллектива большое влияние оказывает удовлетворенность
работника своим положением, трудом и взаимоотношениями в коллективе. Ру
ководитель призван помнить об этом, направлять и поддерживать оптималь
ный психологический климат, сглаживать или предотвращать различные пс
ихологические отклонения, напряженность, раздражение, оказывающие вли
яние на каждого из его сотрудников и влияющие на результаты труда. Важны
м элементом воздействия при этом является правильное, внимательное и сп
раведливое распределение работы или отдельных элементов общего задани
я среди подчиненных. Наиболее квалифицированным сотрудникам поручайте
более сложные задания, развивая при этом заинтересованность в их успешн
ом и действенном выполнении. При равной квалификации подчиненных стара
йтесь равномерно загружать исполнителей. Предупреждайте захват более
сильным лучшей работы. «Тот, который бесконечно расширяет дом свой, полу
чит в удел ветер, и глупый будет рабом мудрого сердцем». Руководитель дол
жен уметь обеспечить выполнение работы подчиненными, он должен уметь уп
равлять своими сотрудниками и стимулировать их деятельность, должен бы
ть готов к введению новшеств и осуществлению изменений. «Нерадивый в раб
оте своей Ц брат расточителю». Проблема заключается в том, что руководи
тель первичного трудового коллектива должен научиться правильно распр
еделять работу между членами этого коллектива, в результате чего у него
освободится время для творческой работы и своего квалификационного ро
ста. «Ленивец зимою не пашет; поищет летом Ц и нет ничего». Руководитель п
ризван принимать решения о том, что должно быть сделано, давать поручени
я кому-либо для выполнения и выслушивать доводы, почему это не может быть
сделано или почему это должно быть сделано кем-нибудь другим. Кроме функ
ций контроля, проведения совещаний, работы по планированию и обучению, р
уководитель вынужден тратить иногда целые дни на выяснение того, почему
кто-то из работников, затратив так много времени, все же плохо выполнил св
ою задачу. Учитывайте при этом, что на результаты работы могут влиять вне
шние факторы, такие как физические, общечеловеческие, рабочее место, рас
порядок работы, сложившаяся объективная ситуация, и внутренние, вызванн
ые спецификой действия человеческого фактора вообще Ц личными устрем
лениями и интересами отдельных индивидуумов, их способностями, отношен
ием к делу. И если внешние факторы принимаются большинством или всеми ка
к само собой разумеющиеся, то обнаружить и вскрыть внутренние не всегда
так просто, как кажется.
3.3.5. Взаимоотношения с подчиненными.
Стройте свои взаимоотношения с подчиненными оптимально. Не выражайте и
м своих чувств и жалостей. Совместная работа на протяжении определенног
о времени, общение, взаимные контакты, деловые и дружественные связи выз
ывают у подчиненного элемент подсознательного подражания вашим действ
иям, поступкам, стилю. Это обусловлено характером активных психических п
роцессов, которые, не являясь в определенный момент смыслом сознательно
й деятельности инивидуума, вырабатываются и оказывают влияние в дальне
йшем, сознательно или в качестве смыслового подтекста сопровождая его о
пределенные действия, поведение. Наряду с отношением к работе, деловитос
тью, активностью или пассивностью, энтузиазмом или пессимизмом, методам
и работы и формами утверждения себя в коллективе, манерой обращения, отз
ывчивостью и предупредительностью, подражанию и оценке подчиненными п
одлежат иногда даже выражение лица или манера одеваться. Учитывая это, р
оль руководителя в плане непосредственного влияния его личности на под
чиненного должна состоять в воспитании подчиненных личным примером, по
ступками и своим поведением, регулярным общением, предупреждением эмоц
иональной притупленности, сочетанием требовательности и демократизма
, созданием благоприятной трудовой атмосферы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153