ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

А «народная тектология» для него яв
ляется сохраненным житейским опытом и вековой мудростью народов. «Объе
ктивно говоря, Ц пишет А. А. Богданов, Ц любая человеческая деятельност
ь организует и дезорганизует». Тектология Ц это наука о создании, и зани
мается она организационными методами. А организовать можно: предметы Ц
чем занимается техника, людей Ц область экономики, и идеи Ц политика. Ор
ганизационная работа предусматривает объединение в одно целое каких-т
о групп так, чтобы они могли как целое лучше воздействовать на внешнюю ср
еду и эффективнее противостоять расколу, прежде всего изнутри, а также с
пособность консолидации, что в общественной фармации как раз и представ
ляет систему, находящуюся в подвижном равновесии. Такого рода наблюдени
я Богданова позволяют сегодня причислить его к основоположникам общей
теории систем. Праксеологу, привыкшему к положениям, тесно связанным с р
езультативным действием и систематичностью, произведение Богданова ка
жется не слишком цельным. Возьмем из него только несколько трюизмов из т
еории стратегии Ц о том, что следует атаковать врага, и слабых местах, а т
акже положение «где тонко, там и рвется». Богданов называет его законом н
аименьшего относительного сопротивления, мы же знаем его под названием
«узкого места» в производстве. Примеры, приведенные автором «Тектологи
и...», следующие: разрываемая цепь обладает такой прочностью, какую имеет с
амое слабое звено; скорость движения эскадры определяется скоростью на
именее скоростного судна; наступающий имеет преимущество. Приведем еще
несколько выдержек: «Дезорганизационное целое практически меньше сумм
ы своих частей». «Равенство организующего и дезорганизующего действия
дает нейтральную связь комплекса». «Брак Ц маленькая организация из дв
ух лиц Ц иногда приходит в такой вид, что обе стороны „отравляют жизнь“ д
руг другу, т. е. их энергия растрачивается во взаимных противодействиях. Т
огда происходит либо процесс организации, если действия супругов коорд
инируются, либо дезорганизации, прерываемой разводом». Выводы Богданов
а подтверждают правило строптивости, объявляя, что если система, находящ
аяся в подвижном равновесии, будет выведена из него какой-то внешней сил
ой, тогда в ней пробуждаются силы, возвращающие поколебавшееся равновес
ие. Это касается не только систем физических тел, хотя правило строптиво
сти сформулировано таким образом, как будто это закон механики. Оно расп
ространяется также на группы людей и вещей, другие организационные стру
ктуры, что и должны учитывать менеджер и бизнесмен в своей деятельности.

5.3. РАБОТА ПО СПЛОЧЕНИЮ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ
Решая вопросы повышения уровня функционально связанных действий и кол
лективных усилий членов групп, руководителю необходимо добиваться вну
треннего единения и сплочения членов коллектива с целью более эффектив
ного решения задач, возложенных на него. При этом, как показывает практик
а, вместо общих желаний и рассуждений следует исходить из особенностей и
психологического общения людей, учитывая, что данная группа представля
ет собой, по существу, живой организм, имеющий свои законы развития, проце
ссы и явления внутригруппового взаимодействия. А научно-технический пр
огресс и интенсификация производства усложняют эти процессы и явления,
формируют огромное количество факторов, влияющих на внутригрупповое в
заимодействие, вызывая подчас стихийные, многозначные, не всегда прогно
зируемые процессы. В этих условиях руководитель должен исходить из пони
мания того, что стихийное и сознательное всегда органически взаимодейс
твуют, в том числе и в руководимом им коллективе. Главная его задача как ру
ководителя состоит в том, чтобы ведущим началом в его коллективе было со
знательное, целенаправленное влияние группы на своих членов, а вместе с
тем такое целенаправленное воздействие на членов коллектива, которое у
лучшало бы их психологический контакт и непосредственное взаимодейств
ие по более эффективному достижению коллективных усилий. С этой целью сл
едует создавать условия, при которых данный коллектив сам решает, кто до
лжен стать его членом. Это начало большого и сложного процесса по взаимо
действию коллектива и личности. В данном случае коллектив предъявляет к
каждому, желающему стать его новым членом, определенные регламентирова
нные требования по его деятельности. Создавая условия для реального осу
ществления группой указанного выше действия, руководитель призван, с од
ной стороны, видеть и понимать свой коллектив как единый, цельный и спаян
ный организм, а с другой Ц как совокупность индивидуумов, каждый из кото
рых имеет свои особенности, сильные и слабые стороны, интересы и способн
ости. Это обусловливает необходимость индивидуально подходить к каждо
му, учитывая его характер, возраст, интересы, способствуя развитию индив
идуальных склонностей, воспитывая любовь к труду на благо общества, прив
ивая интерес к знаниям, повышению квалификации и овладению смежной проф
ессией, формируя в каждом ответственность за свои дела и поступки, за общ
ие дела и интересы группы. В этой связи полезными будут рекомендации, явл
яющиеся частным случаем, как пишут исследователи, так называемого закон
а строптивости Анри Ле Шателье и Брауна: не следует резко менять темп раб
оты, потому что это плохо влия-ет даже на хороших работников. А также: «Во в
сех случаях, когда мы имеем дело с человеческой работой Ц физической ил
и умственной, Ц введение усовершенствований в организации должно прои
сходить постепенно, в противном же случае должны появиться потери на пре
одоление сопротивления». Но автором цитированной формулировки являетс
я не психолог, а выдающийся польский теоретик научной организации, учены
й с мировой славой, окончивший в свое время технологический институт в П
етербурге и работавший в России, Кароль Адамецкий. Взята она из книги «На
ука организации и ее роль в хозяйственной жизни». Кроме упомянутого зако
на строптивости, закона разделения труда и тейлоровского закона концен
трации или интеграции, который гласит о собирании однотипных работ в одн
ом месте, поручении их одним и тем же работникам, Адамецкий приводит еще д
ва закона: гармонии и оптимального производства. Первый касается гармон
ического сотрудничества отдельных подразделений, а следовательно, и со
четания так называемых «узких мест». Что же толку, что предприятие произ
водит детали, если на монтажном конвейере их не используют и излишки нап
равляются в ломящиеся от них склады? Гармонизация производства, следова
тельно, состоит в слаженности темпа работы всех подразделений. Наконец,
последний закон Ц оптимального или возрастающего производства Ц утв
ерждает, что каждое предЦ -приятие имеет свой производственный предел,
достижение которого позволяет изготовлять продукцию с наименьшими зат
ратами. Но при дальнейшем наращивании производства расходы, приходящие
ся на единичное изделие, будут не уменьшаться, а возрастать. Одинаковым о
бразом перегрузка, как и неполное использование оборудования, влечет за
собой ненужный рост стоимости производства. НОТ оперирует большой масс
ой разнообразнейших рекомендаций, предостережений, в которых употребл
яются определенные термины, по-разному понимаемые отдельными теоретик
ами. То, что Адамецкий называл законами, для других было правилами, указан
иями. И дальнейшие различия Ц одни считали, что наука об организации дол
жна заниматься изысканием конкретных улучшений условий работы, другие,
как Адамецкий, указывали на необходимость занятия теоретическими проб
лемами, начиная с терминологических вопросов. Вот, например, определение
рационализации, приведенное Адамецким: «Под рационализацией следует п
онимать всякий образ действия, а также технические мероприятия при руко
водстве деятельностью как отдельных индивидуумов, так и коллективов, ст
авящие целью достижение большего полезного результата при меньших зат
ратах времени, человеческого труда, природной энергии, материалов и друг
их производственных средств». В этой формулировке мы найдем связь пробл
ем науки об организации и науки об управлении. Обе эти науки имеют одну и т
у же цель: систематизирование образов действия и технических мероприят
ий, применяемых при управлении деятельностью индивидуумов и коллектив
ов. Искомые способы и мероприятия можно подобрать благодаря познанию и п
рименению законов зависимости между причинами и следствиями, а также по
стоянному контролю и введению поправок, которые соответствовали бы рек
омендациям К. Бернара. На отношение рационализации к управлению больше с
вета прольет следующее сравнение. К примеру, две довольно далекие друг о
т друга местности соединяют несколько дорог. Мы ходили самой длинной дор
огой, через некоторое время нашли более короткую, а затем еще короче. Во вс
ех случаях, в которых мы выбирали дорогу короче предыдущей, мы имели дело
с рационализацией. Цель, которой был переход из одной местности в другую,
нами достигалась при меньших затратах усилий. «Но только один из всех сп
особов, Ц делает вывод Адамецкий, Ц нахождения кратчайшего пути мы мож
ем называть наукой управления, а именно кратчайший способ». Следует отме
тить, что при исследовании уровня функционально связанных действий и ко
ллективных усилий членов групп в социально-психологическом аспекте де
ятельности можно выделить официально-деловую и неофициально-деловую с
труктуру отношений, каждая из которых оказывает свое влияние и степень в
оздействия на результативность и общую эффективность деятельности и з
аслуживает более подробного рассмотрения.
5.4. ОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Официально-деловая структура отношений обусловлена деловыми взаимоот
ношениями между менеджером или бизнесменом и членами группы и регламен
тируется установленными нормативными актами, где определены их обязан
ности, права и ответственность.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики