Смысл этого высказывания сводится к утверждению, что
непременным условием осуществления чего-то без спешного приготовлени
я является заблаговременная подготовка. Может быть, это слишком смелое о
бобщение, и, возможно, бывают случаи абсолютной импровизации. Однако, вне
всякого сомнения, такие случаи составляют весьма редкие исключения. Обы
чная практика подтверждает преобладающую долю подготовки в развитии в
сякого рода усовершенствования и позволяет сформулировать следующую о
бщую рекомендацию (которая, впрочем, является применением принципа анти
ципации). Пусть к началу данного действия оно будет полностью подготовле
но; поздно браться за упаковку чемоданов, когда пора уже уезжать. Так не бу
дем же жалеть ни времени, ни труда на выполнение подготовительных действ
ий, за исключением, разумеется, тех, которые заведомо были бы невыполнимы
ми или в выполнении которых нет особой надобности. «Не натягивай тетиву
лука, если колчан пуст», Ц гласит корейская поговорка. Подготовительны
ми действиями по отношению к данному действию являются такие, которые де
лают возможным или облегчают его выполнение, либо такие, которые делают
возможным более успешное его приведение. Не увлекаетесь ли вы заседания
ми и особенно в первые часы работы? Не проводите ли их для «галочки» или по
указанию свыше? Помните, что особое увлечение заседаниями проявляют сла
бые руководители, имеющие невысокие деловые качества. Если же вы проводи
те деловое совещание с целью коллективного обсуждения, выработки прави
льного решения и ускорения его реализации, то обеспечьте его эффективно
сть и действенность путем: а) четкой подготовки и правильной организации
его работы; б) определения довольно конкретного круга решаемых вопросов
: в) приглашения минимального числа действительно необходимых работник
ов; г) установления четкого регламента и действенных мер его соблюдения.
Имейте предварительное мнение по обсуждаемому во-просу. Начинайте сове
щание в строго назначенное время, даже если и не все еще явились. Если отсу
тствуют работники, ответственные за рассматриваемые вопросы, или их пря
мые исполнители, установите причину отсутствия и перенесите совещание.
Проведите с ними соответствующую беседу. Если надо, наложите взыскание.
Уверенно руководите ходом совещания. По-деловому, конкретно сформулиру
йте цель его, предложите регламент, определите общую продолжительность
совещания. Добивайтесь в ходе обсуждения деловитости, направляйте прен
ия в нужное русло, следите за регламентом. Вопросы ставьте перед всеми ил
и конкретно предложите высказаться работнику, чье мнение весьма важно. В
ыступая, будьте сосредоточенны, учитывайте состав, уровень и интересы сл
ушателей, владейте собой. Завершая совещание, подведите его итоги. Поруч
ите подготовку решения или сформулируйте программу дальнейшей работы
над проблемой. Обеспечьте наличие стенограммы, протокола или магнитофо
нной записи. Действуйте так, чтобы у подчиненных осталось впечатление де
йственности и необходимости данного совещания.
6.2. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ НА НЕРЕГУЛЯРНЫЕ И НЕПРЕДВИДЕННЫЕ
РАБОТЫ
Затраты времени на кратковременные нерегулярные работы целесообразно
включать в резерв рабочего плана и расписания, не нарушая при этом выпол
нение запланированных работ. Работы же, влекущие за собой нарушение граф
ика на длительное время, целесообразно выполнять, стремясь к тому, чтобы
они могли принести максимальные результаты, скажем, в области перспекти
вных решений, анализа собственной прошлой деятельности, поиска новых пу
тей к совершенствованию организации и управления. При этом, корректируя
график предыдущего или последующего дня, рекомендуется возлагать мене
е важные задачи на заместителя или секретаря. При систематическом харак
тере сверхурочных работ, обусловленных увеличением задания, выход след
ует находить в совершенствовании организации работ, в новом распределе
нии функций, в улучшении методов и техники работы.
6.3. ИСПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ НАВЫКОВ
Предполагается процедура реальной оценки и определения эффективности
работы с помощью анализа результатов ведения журнала по изучению трудо
вых навыков и рабочих привычек. Простые арифметические расчеты подскаж
ут вам, какая часть вашего времени идет на каждый вид работы и каков ее уде
льный вес по отношению к общим результатам. Вы легко сможете определить,
как расходуется время на: получение необходимой информации; определени
е очередности и составление графика работ для достижения конкретных ре
зультатов; распределение заданий и передачу полномочий по контролю за и
х выполнением; то, чтобы давать нужные советы и оказывать помощь подчине
нным; подготовку докладов и сообщений руководству; разрешение проблем, в
озникающих у подчиненных; прочие вопросы, не поддающиеся классификации.
Наряду с этим вы сможете определить, сколько времени вы тратите на кажды
й из вышеназванных видов работ, связанных с установившейся практикой ил
и с решением повторяющихся задач и сколько на одноразовые, решающие дейс
твия. Это позволит вам, оценивая одноразовые задачи, избегать ошибок, учи
ться на них. У вас будет запись не только того, что вы сделали, но и того, как
ие идеи были осуществлены и какие нет, а также анализ причин, вызвавших их
. Это поможет вам выявить причины успехов и неудач. Вы сможете действител
ьно начать учиться на опыте, проверять свое суждение о людях и идеях, прос
матривая время от времени такой журнал.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153