Т
аким образом, мы сформулировали положение, которое можно назвать принци
пом антиципации. Сохранение неподвижного (инертного) исходного состоян
ия, например, при хранении чего-то постоянного (книг в библиотеке) являетс
я автоматическим процессом. Мы можем что-то сформировать, приобрести, вы
работать отношение к чему-либо и т. д. Процесс инерции сохраняет автомати
чески это состояние, и нам остается всего лишь его поддерживать. В таком с
лучае мы говорим, что состояние дел, о котором идет речь, находится в прави
льном положении относительно наших намерений или что мы находимся по от
ношению к этим намерениям в правильном положении. Ясно, что этот положит
ельный аспект подлежит градации в зависимости от степени трудности под
держания ситуации: «Предлагаем то-то, и если Вы до такого-то числа не дади
те отрицательного ответа, мы позволим себе считать наше предложение при
нятым». Письма такого содержания, раздражительные и причиняющие хлопот
ы, представляют, увы, хорошую иллюстрацию применения метода свершившихс
я фактов. Авторы подобных писем правильно рассчитывают на следствия ине
рции. Они считают свое предложение принятым и пользуются этим, если адре
сат не утруждает себя отрицательным ответом. Роль руководителя при подг
отовке решений к исполнению, кроме вышеуказанного, сводится к следующем
у: а) в конкретной и доходчивой форме разъяснение преимуществ нововведен
ия для убеждения конкретных исполнителей в его принятии; б) привлечение
исполнителей к посильному участию в формировании и обсуждении решения,
а особенно в вопросах изменения и отклонения его деталей; в) предотвраще
ние, по возможности, отрицательных последствий решения; г) поощрение раб
отников, проявивших гибкость и понимание изменений и перестроивших сво
и действия, поступки, навыки в соответствии с требованиями решения.
4.2.3. Разработка распорядительных документов.
Разрабатывая распорядительные документы для исполнителей, необходимо
стремиться к четкой и ясной формулировке каждого решения, ясному опреде
лению сущности и объема задания, указывать ответственного исполнителя,
сроки и способы выполнения, предусматривать необходимые для этого сред
ства. В этой связи, как считают праксеологи, полезными могут оказаться пр
иемы и методы, подходы Жоржа Гостеле, занимавшегося теорией практическо
й деятельности, которая, по его мнению, отличается от всякого иного рода ч
еловеческой деятельности тем, что имеет точно определенную цель и резул
ьтаты, доступные объективному контролю. Ведь существует разница между д
еятельностью и ее результатами в зависимости от того, работа это или тво
рчество. Итоги работы портного, столяра или другого ремесленника легко у
дается проконтролировать, произведение же художника-живописца, скульп
тура не удастся сравнить с целью, потому что она не была объективно извес
тна. Только сам художник или скульптор знают, достигли ли они того, что хот
ели. Со многих точек зрения система Гостеле, названная по его инициативе
методологией практического мастерства, является попыткой упорядочива
ния принципов научной организации. Ее влияние проявляется хотя бы в выде
лении пяти этапов «совершения благоразумного дела», сформулированных
следующим образом: I этап Ц выбор цели Ц точное определение результата,
который должен быть получен; II этап Ц обдумывание средств, приспособлен
ных для намеченной цели в реальных условиях; III этап Ц выполнение плана д
ействия при применении заданных средств; IV этап Ц контроль выполнения, с
остоящий в объективной оценке полученных результатов; V этап Ц определе
ние причин неудач или недостатков данной практической деятельности. Жо
рж Гостеле отличает отвлеченную деятельность от деятельности конкретн
ой. В отвлеченной деятельности человек как будто «отрывается» от этичес
ких оценок и действует по принципу «цель оправдывает средства», старает
ся как можно точнее и как можно скорее реализовать цель с наименьшими за
тратами. Противоположностью отвлеченной деятельности является конкре
тная деятельность, считающаяся с моральными обязанностями. Методологи
я практического мастерства предусматривает практическую конкретную д
еятельность, которую можно легко проконтролировать. В своих рассуждени
ях Гостеле применяет выработанную терминологию, давая, например, такую ф
ормулировку: «Организация Ц это целое, сложенное из взаимодействующих
частей для достижения одной общей цели». В коллективной деятельности он
различает пассивную организацию Ц совокупность материальных средств
и активную Ц распорядителей и исполнителей. Внезапное и значительное и
зменение характера организации Ц это революция. Труд Ц это сознательн
ая человеческая деятельность, направленная на достижение результата. З
акон производительности труда требует, чтобы труд давал какие-то конкре
тные результаты, закон полезности труда Ц чтобы он был необходим, закон
наименьших усилий Ц чтобы он был наиболее производительным ценой наим
еньших усилий. Отсюда следует предложение разделения труда на концепту
альный, при котором мы задумываемся над тем, что сделать, чтобы получить н
ужные результаты, исполнительный, контролирующий и труд над концепцией
изменений. Практика свидетельствует о нескольких причинах невыполнени
я распорядительных документов: 1. Распоряжение плохо сформулировано, не
ясны его цель или необходимость действия, недостаточен уровень разъясн
ения.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153