ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

До
водите до сознания ваших сотрудников, что успех каждого на своем рабочем
месте обеспечивает в конечном счете успех коллектива. Развивайте у них
подлинно гармоничные отношения, добивайтесь тесного единства идейно-п
олитического, трудового и нравственного воспитания. Напоминайте им, что
«благоразумие делает человека медленным на гнев, и слава для него Ц быт
ь снисходительным к проступкам». Наряду с этим не забывайте и о «борющем
ся человеке» Томаса Гоббса, который считал, что «не нужно приписывать ма
ссе единое действие, в чем бы оно ни состояло. Поэтому масса не может дават
ь обещаний, вступать в соглашения, приобретать права, переносить их на др
угих, создавать и иметь их, владеть ими иначе, чем поименно или поголовно,
т. е. таким способом, при котором существует столько же обещаний, соглашен
ий, прав, действий, сколько и людей». Так же, как декартово «мыслю, значит су
ществую» (cogito ergo sum) всюду известно гоббсово «человек человеку волк» (homo homini lupus). Ра
ди точности заметим, что эту мысль Гоббс (1588-1679) перенял у Плавта (254-184 до н. э.), ко
торый сформулировал ее в «Ослах». Но для автора «Левиафана», который исп
оведовал взгляд, что все борются со всеми, что действительность Ц это не
что иное, как неустанная война всех со всеми (bellum omnium contra omnes), констатация волчье
го характера у людей была результатом этого общего тезиса. Почему люди б
орются между собой? По мнению Гоббса, выраженному в «Элементах философии
», «...наиболее частая причина, в силу которой люди желают вреда друг другу,
состоит в том, что многие одновременно хотят обладать одной и той же вещь
ю, которой, однако, они чаще всего не могут пользоваться сообща и которую н
евозможно поделить между ними. Отсюда следует, что ее нужно отдать сильн
ейшему, а кто сильнейший, решит борьба», Цель борьбы может быть определен
а следующим образом. Люди борются для того, чтобы уничтожить, убрать, подч
инить себе своего противника, или же, добавим от себя, чаще заменить одног
о на другого. Всегда ли нам необходимо применять все наши силы и средства
для победы над противником? Гоббс, как праксеолог, утверждает, что необхо
димо ориентироваться в ситуации, а та иногда позволяет применить угрозу
, показать, что можно победить, что можно уничтожить, но в том нет смысла. Лу
чше, когда противник, увидев, что может случиться, обратится к своему разу
му и сдастся без ненужной боли и потери средств. В праксеологии замену оп
ределенных трудных действий более легкими, а именно демонстрацией возм
ожности выполнения этих трудных дел, Тадеуш Котарбинский называл потен
циализацией. Гоббс является сторонником рациональных, а не вызванных аф
фектом действий. Чувство для него Ц это попросту расстройство мышления
. Рациональным является предвидеть будущее и действовать, опираясь на оп
ыт, накопленный в прошлом. И именно опыт составляет необыкновенное богат
ство человека, в котором он не всегда отдает себе полностью отчет. Никаки
е способности, блеск ума, «естественная ориентировочная способность», п
оложенные на одну чашу весов, не перевесят другой, на которой мы размести
ли бы опыт. Но, как утверждает Гоббс, есть лишь четыре власти человеческой
природы Ц телесная сила, чувство, разум и опыт. Разум и опыт создают коали
цию и управляют силой, которой у человека мыслящего руководит исключите
льно чувство. Очень современные взгляды демонстрирует Гоббс, рассуждая
в «Основах философии» об исчислении. Он полагает, что складывать (или выч
итать) можно не только числа, но и действия, движения и т. п.
7.11. КОМПЛЕКСНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ЗАДАЧ С ПОМО
ЩЬЮ БЕСЕД
Руководитель, как правило, дает рекомендации подчиненным лишь по вопрос
ам, касающимся работы. Однако это совсем не означает, что он должен отказы
ваться от рассмотрения личных вопросов своих подчиненных. Ситуация во м
ногих случаях бывает такой, когда достаточно лишь просто выслушать подч
иненного, чтобы решить его проблему. Доверительная беседа помогает, спос
обствует разрядке, повышает трудовую и целесообразную деятельность ра
ботника. Относитесь доброжелательно, корректно и справедливо к своим по
дчиненным, не ущемляйте их самолюбия, бережно относитесь к их правам и ре
путации. Выслушивая подчиненных, не спешите со своими советами, а в завис
имости от характера дела рекомендуйте им обращаться к тем или другим спе
циалистам. Проявляйте сдержанность, самообладание, критическое отноше
ние к возможным конкретным действиям. Добивайтесь единства в решении пр
оизводственных и социальных задач. Учитывайте, что «скудоумный высказы
вает презрение к ближнему своему; но разумный человек молчит». Примите м
еры для повышения производительности труда в случае переплетающихся л
ичных и производственных проблем. Исходите из того, что каждый слушающий
является зрелым человеком, способным хорошо вести свои личные дела и ор
иентироваться в производственной ситуации. Помните, что целесообразне
е всего в этой ситуации отметить конкретные недостатки в работе подчине
нных и предоставить им возможность исправить их. Лишь с этих позиций ваш
е вмешательство в личные дела подчиненных будет эффективным и результа
тивным. Учитывайте двойственность функций социального управления на у
ровне индивидуума, а именно: развитие его творческой активности и повыше
ние степени удовлетворенности реальным бытием. То есть если работнику, с
одной стороны, предъявляются обществом, коллективом и его руководителе
м требования повышения творческой активности и целесообразной его дея
тельности в соответствии со способностями, то с другой Ц он стремится с
помощью коллектива удовлетворить основные свои потребности и предъявл
яет требования к условиям и содержанию труда, уровню вознаграждения и т.
п. Учитывайте, что показателем ценности личности выступает не материаль
ный достаток, служащий лишь средством ее развития, а полнота, с какой акку
мулированные ею знания, мысли, чуветва, социальный опыт «работают» на об
щество. От интеллектуального, нравственного богатства одного человека
всегда должны выигрывать многие. Истинное богатство человека, таким обр
азом, Ц это его глубинное проявление, которое выражает себя как обществ
енная направленность всех его сил, качеств, способностей. Гармонизация о
бщественных, коллективных и личных интересов предполагает последовате
льное формирование праксеологически мыслящей и действующей личности,
нетерпимой к проявлениям эгоизма, накопительства, рвачества, бесхозяйс
твенности, разгильдяйства, нарушению норм общежития. «Спешит к богатств
у завистливый человек, и не думает, что нищета постигнет его». Направляйт
е личные устремления и интересы на решение производственных проблем, до
биваясь их совпадения. Утверждайте в сознании и поведении сотрудников п
риоритет производственных интересов. Связывайте их успешное решение с
расширением возможностей по самореализации, квалификации, одаренности
и талантливости работника. Воспитывайте в своих сотрудниках нравствен
ные, волевые качества, целеустремленность, стремление к знаниям, творчес
тву и совершенству. «Сердце мудрого делает язык его мудрым и умножает зн
ание в устах его». Менеджерам и бизнесменам рекомендуется выработать у с
ебя привычку использовать в своей деятельности правила Декарта, занима
вшегося способами результативного действия. В своем «Рассуждении о мет
оде» французский философ приводит четыре правила, которые он для себя со
ставил и решил «...постоянно соблюдать их без единого отступления. Первое:
никогда не принимать за истинное ничего, что я не признал бы таковым с оче
видностью, т. е. тщательно избегать поспешности и предубеждения и включа
ть в свои суждения только то, что представляется моему уму столь ясно и от
четливо, что никоим образом не сможет дать повод к сомнению. Второе: делит
ь каждую из рассматриваемых мною трудностей на столько частей, на скольк
о потребуется, чтобы лучше их разрешить. Третье: располагать свои мысли в
определенном порядке, начиная с предметов простейших и легкопознаваем
ых, и восходить мало-помалу, как го ступеням, до познания наиболее сложных
, допускал существование порядка даже среди тех, которые в естественном
порядке вещей не предшествуют друг другу. И последнее: делать всюду пере
чни настолько полные и обзоры столь всеохватывающие, чтобы быть уверенн
ым, что ничего не пропущено». Правила Декарта имеют огромное значение дл
я человеческой деятельности. Праксеологи знают, ка*с часто мы пользуемся
его наблюдениями. Следующие рекомендации так или иначе согласуются с пр
авилами Декарта. Объективно оценивайте выполненную работу и заслуги ис
полнителя. Ведите беседы относительно оценки выполненной работы, роли и
заслуг исполнителя в этом. Несмотря на ряд специфических проблем, общая
процедура этой работы, ее цели все же могут вполне укладываться в общую с
хему проведения бесед (пп. 7.1-7.6). Целесообразно установить периодичность п
роведения бесед относительно оценки выполненной работы, что обеспечит
значительную экономию времени за счет предварительного планирования б
есед, достигнутых в процессе осуществления целей и результатов. Однако-
не превращайте это в пустую формальность. Стремитесь к менее официальны
м беседам. В такой ситуации это окажется более эффективным и результатив
ным. Возьмите себе за правило и регулярно обсуждайте результаты работ по
дчиненных на совместных заседаниях. Причем обсуждения следует проводи
ть независимо от качества и полноты выполнения. При этом стремитесь к до
брожелательной дружеской атмосфере, выработав и определив, вместе с тем
, четкие, ясные и определенные требования к качеству и объему работ, довод
я их до сознания каждого работника. Не исключено, что беседы по оценке и кр
итериям выполненных работ при подведении итогов приведут к возникнове
нию многих новых проблем и дискуссий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики