В этой связи представляет интерес позиция практического
реалиста, который знает, что надо считаться с потерями и избегать их, что н
ельзя сделать невозможное, что действительность такова, какова она есть
, что не всегда может получиться так, как должно быть. Реалист взвешивает в
се «за» и «против», прежде чем решиться на действие. Действуя же, он будет
стараться избегать того, что плохо, а если это окажется невозможным, выби
рать меньшее зло. Однако позиция практического реалиста не должна проти
воречить общепринятым моральным нормам. Нетрудно предположить, что игн
орирование их влечет за собой непредсказуемые последствия, отражающие
ся рано или поздно на результате. Макиавелли недвузначно предостерегал
людей, жаждущих успехов и лишенных моральных принципов, что достижение ц
ели недозволенными средствами не бывает устойчивым.
5.5. НЕОФИЦИАЛЬНО-ДЕЛОВАЯ СТРУКТУРА ОТНОШЕНИЙ
Неофициально-деловая структура отношений, наряду с рассмотренной нами
официально-деловой структурой отношений, регламентируемой установлен
ными нормативными актами, также оказывает значительное влияние на эффе
ктивность взаимосвязанных действий и коллективных усилий группы. Прак
тические реалисты, следующие принципам хорошей работы, должны проявлят
ь не только настойчивость в стремлении к цели, но также предвидеть незап
ланированные последствия, вызванные неофициально-деловой структурой
отношений, и считаться с ними. Руководитель должен знать, помнить и поним
ать эти процессы и явления. В реальной жизни мы наблюдаем иногда, что руко
водитель первичного коллектива, обладающий формальными полномочиями,
не является реальным руководителем, пользующимся заслуженным авторите
том за его организаторские способности. А есть некто другой, который фак
тически подчинил своему влиянию группу, хотя не является официально наз
наченным руководителем. «Не вкушай пищи у человека завистливого, и не пр
ельщайся лакомыми яствами его». Исследователи справедливо отмечают, чт
о во «вселенной» людских отношений есть свои «галактики» личных связей:
группировки, компании, участники которых объединены на основе взаимных
психологических притяжений (симпатии), существуют по законам отталкива
ния (антипатии), находятся в нейтральных отношениях (равнодушие, безразл
ичие). В этой эмоциональной структуре также есть свои «звезды» Ц люди на
иболее популярные, вызывающие к себе симпатии большинства. В научной тер
минологии этих людей называют лидерами. Было бы грубой ошибкой определя
ть лидеров в группе только по их подвижности, общительности, лучезарным
улыбкам, говорливости. Лидер всей своей личностью оказывает активное вл
ияние на других людей, на групповое поведение. К тому же следует учитыват
ь, что существует множество видов деятельности в сфере производства, обу
чения, отдыха, и в каждом может проявиться свой лидер. Могут быть лидеры-о
рганизаторы (быстро и четко распределяют задание, принимают решение, осу
ществляют контроль), лидеры-инициаторы (выдвигают предложения, выступаю
т с почином, увлекают собственным примером), лидеры-эрудиты («мозговые це
нтры» группы), эмоциональные лидеры (поддерживают «мажор» в группе, влия
ют на общее настроение своей жизнерадостностью, оптимизмом, обладают ра
звитым чувством юмора). Решая вопросы повышения уровня функционально св
язанных действий и коллективных усилий, руководитель должен помнить, чт
о, хотя определяющее влияние на формирование личности оказывают законы,
нормы, правила, установки, регламентирующие определенную деятельность
и отношения, все же в каждой группе складываются своя система отношений,
деловой стиль, эмоциональный микроклимат, нормы поведения и т. п., что оказ
ывает определенное воздействие на трудовые усилия и активность челове
ка, его поступки, чувства и образ мышления. В силу ряда противоречивых фак
торов дать оценку личностным взаимоотношениям в группе не всегда так пр
осто, как иногда представляется. К тому же группировки по симпатиям явля
ются вполне естественным явлением и не свидетельствуют о разобщенност
и группы, если, конечно, они не конфликтуют между собой, а взаимодействуют
. И роль руководителя состоит не только в выяснении эмоциональной структ
уры его коллектива, но и в обеспечении взаимодействия различных групп, н
ацеленного на повышение уровня функционально связанных действий. Подч
ас целесообразно осуществлять и перестановку работников, выполняющих
одну операцию, по принципу взаимных симпатий и доброжелательных отноше
ний, лишь бы она давала значительный производственный эффект. Наряду с э
тим следует направлять процесс общения в коллективе таким образом, чтоб
ы взаимовлияние способствовало формированию убеждений, установок, цен
ностей, определяющих строй мыслей, чувств и нравственную позицию работн
ика, а сам коллектив представлял собой четко действующий, мобильный, раз
вивающийся организм, оценивающий каждого по его заслугам и активизирую
ще действующий на личность, воспитывая творческую активность и самосто
ятельность суждений. «Не будь из тех, которые дают руки и. поручаются за до
лги». В этой связи руководителю целесообразно учитывать вынужденные и к
ритические ситуации, в которые иногда попадает работник. В определенном
смысле любая работа осуществляется в вынужденной ситуации. Ведь челове
к должен работать, так как заработок дает ему возможность удовлетворять
насущные потребности. Если он не будет работать, ему станет намного хуже:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153