ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Цель инструкции, определяе
мой направления работ в их единстве и согласованности, состоит не в огра
ничении работников, а, напротив, в том, чтобы помочь в организации работы,
способствовать выполнению поставленных перед ними задач. Инструкцию н
еобходимо регулярно корректировать, не допуская, чтобы она стала препят
ствием в организации работы исполнителя. Методические указания должны
содержать совокупность способов, методов, приемов для систематическог
о, последовательного, наиболее целесообразного выполнения какой-либо р
аботы. При их формулировке необходимо добиваться четкости, точности и яс
ности изложения, учитывая, что нечетко сформулированные указания приме
няются подчас без должной гибкости, исполнители полагаются больше на фо
рмальности, нежели на собственный здравый опыт с целью избежать ответст
венности. Некачественные, непродуманные установки ведут к общему ослаб
лению дисциплины, бессистемности в управленческой иерархии, к тому, что
подавляющую часть мелких вопросов приходится решать руководителю боле
е высокого ранга. Необходимо учитывать, что невыполнение задания не треб
ует повторного распоряжения со стороны руководителя, однако необходим
о настаивать на его выполнении. Повторение распоряжения при невыполнен
ии задания, если руководитель не сделал необходимых выводов, снижает его
авторитет как руководителя. Вместе с тем необходимо учитывать, что, поск
ольку лица, получающие устные указания, не всегда могут отличить приказы
от предложений, рекомендуется утвердженные и вводимые решения давать в
письменной форме, где бы имелись соответствующие подписи. Требуйте от ис
полнителей только таких действий, которые надлежащим образом оформлен
ы в документах. Правила как распорядительный документ предполагают рег
улирующее поведение людей в процессе совместного труда. Целью правил яв
ляется обеспечение укрепления дисциплины труда, правильная организаци
я работ, полное и рациональное использование рабочего времени, повышени
е производительности труда, благоприятные для здоровья и безопасные ус
ловия труда, выпуск доброкачественной продукции и др. В правилах должны
содержаться ясные, точные и, по возможности, исчерпывающие указания на о
бщие и специальные обязанности работников, а также на пределы и порядок
ответственности за их нарушение в виде наложения на виновных мер дисцип
линарного взыскания или применение мер общественного воздействия. Пра
вила должны основываться на Конституции, действующем праве и моральных
нормах. «Если ты накажешь кощунника, то и простой сделается благоразумны
м; и если обличишь разумного, то он поймет наставление».
4.3. КОНТРОЛЬ И УПРАВЛЕНИЕ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ РЕШЕНИЯ
Умение решать тот или иной вопрос на основе достижений науки и практичес
кого опыта является одной из важнейших черт научного стиля работы. Следу
ет отметить, что даже самая совершенная система подготовки решений и кон
троля за их выполнением не может работать механически. Ее осуществление
и претворение в жизнь зависят от компетенции, целесообразной деятельно
сти, целеустремленности и умения людей. В этом плане для правильной подг
отовки решений требуется постоянная работа с подчиненными, ознакомлен
ие их с достижениями науки и опытом организации контроля, обучение на ко
нкретных примерах и делах. Руководителю необходимо в совершенстве влад
еть самим механизмом проверки исполнения, контроля и управления. Исслед
ователи справедливо отмечают, что из сочетания информации и руководств
а вытекает зависимость отчетности и контроля. Отчетность Ц это уведомл
ение руководителей о выполнении поручения. Принятие отчета к сведению
Ц один из путей контроля. Контроль предполагает поддержание руководит
елем способности подразделения или исполнителя осуществлять предписа
нные управленческие решения, распознавать возникающие ситуации и выби
рать соответствующие ответные реакции на них. Выполняя данную работу, не
обходимо учитывать, что она вытекает из предшествующего этапа общего пр
оцесса формирования решения, а именно Ц подготовки решения к исполнени
ю, где, по существу, вводится новый процесс выполнения процедуры. На этапе
же управления предполагается знание исполнителями установленного пор
ядка выполнения процедуры и возможность их быстрого переключения на не
го. Роль руководителя при этом состоит в распознании изменений, выборе с
оответствующих ответных решений, постоянном наблюдении за тем, чтобы он
и использовались, а в случае необходимости Ц внесении в них небольших к
орректив. Именно на этом этапе решение превращается из документа в реаль
ное действие, и руководитель призван стать связующим звеном между инстр
укцией и работником. Необходимо учитывать разнообразие обстоятельств
и работ, которыми подчас приходится одновременно заниматься исполните
лю или, во всяком случае, делать на них ссылки, жалуясь на множество «навал
ившихся» дел, на нехватку времени и т. п., хотя сам трудовой процесс и не нап
ряжен. Для предотвращения этого рекомендуется установить критерий при
оритета при выборе последовательности и очередности выполнения работ
и установить действенную систему контроля. «А слушающий меня будет жить
безопасно и спокойно, не страшась зла». Устанавливая систему контроля за
действиями подчиненных, необходимо продумать все ее аспекты, не допуска
я крайностей. Важным в этом плане могут быть данные оперативного контрол
я и т. п. Система контроля должна быть достаточно эффективной, но в то же вр
емя не доводить контролирование до сковывания инициативы, мелочной опе
ки за каждым действием подчиненного. В случае же выявления какого-то отк
лонения необходимо энергичное вмешательство для ликвидации отклонени
й и непредусмотренных изменений. Сложность контроля в его многоцелевой
направленности на многие решения по различным проблемам требует разра
ботки его эффективной системы. В этом плане определенный интерес предст
авляет использование компьютерной техники, которая позволяет вести уч
ет, классифицировать, периодически проверять ход выполнения решения, вы
давая необходимую информацию в виде сводок о невыполненных решениях с у
казанием сроков задержек по каждому из них, нарушений, нарушителей и т. п.
Целесообразным является также разграничение функций контроля среди со
ответствующих функциональных подразделений, служб, специальных групп,
комиссий и т. п. В этом плане полезно воспользоваться рекомендациями пра
ксеолога, профессора Тадеуша Пщоловского и обратиться к автору книги «О
бщая и производственная администрация», теоретику управления Анри Фай
олю. Известно его лапидарное определение, что значит управлять, которое
звучит почти как veni, vidi, vici («пришел, увидел, победил») Цезаря: "Управлять Ц это
значит предвидеть, организовывать, приказывать, координировать и контр
олировать. Файоль задумывается над более общими вопросами Ц лучше ли уп
равление менее компетентное, но постоянное, или более компетентное, но с
менное и коллективное. Он обращает внимание на зависимость формы органи
зации труда от количества сотрудников, на необходимость принятия време
нного плана на период разработки основного. Этот последний вопрос можно
встретить у Декарта, когда речь идет о путешественниках, заблудившихся в
лесу, которые должны выбрать какое-либо произвольное направление движе
ния, а не крутиться на месте. У Файоля мы находим много общих интересных за
мечаний о результативном действии, которое, по его мнению, должно характ
еризовать единство, непрерывность, гибкость. Некоторые из его идей носят
характер афоризмов, например: свет общих принципов подобно свету маяка
пригодится тому, кто знает путь к порту; отсутствие пунктуальности являе
тся кражей чужого времени; для получения произведения инструмента недо
статочно, нужен еще художник. Другие мысли относятся к более конкретным
делам, связанным с предприятием, в частности с трудом работников. Файоль
советует развивать самостоятельность работников, давая им возможность
обдумывать и выполнять собственные планы, не затягивать оценку или реал
изацию чужих идей, побуждать инициативу даже ценой возможных ошибок и не
достатков, которые зачастую удается предвидеть и исправить. Он отдает се
бе отчет в том, что каждая смена деятельности отражается на производител
ьности и что нужно время от времени изменять задание, порученное работни
ку, так как при однообразии функций появляется утомление как результат м
онотонности. Это файолевское наблюдение сейчас подхвачено философами.
По их срвету предпринимаются действия против слишком далеко зашедшей а
втоматизации труда, предлагается интеграция Ц объединение выполняемы
х функций. Например, человеку, задание которого заключается в закручиван
ии болтов, быстро наскучивает, и производительность его труда падает. Ко
гда же он получит еще и другое задание, выполняет прежние и новые функции
попеременно и таким образом разнообразит работу, то результаты оказыва
ются намного лучше. Огромное значение имеет хорошее руководство, которо
е должно быть постоянным, а его распоряжения Ц неменяющимися. У француз
ов есть поговорка: «два приказа Ц беспорядок» . Так же, как каждая смена д
еятельности влечет за собой определенное усилие для приспособления к н
овым функциям, каждая реорганизация руководства влечет замешательство
. Тадеуш Котарбинский обобщил эти наблюдения, определив, что реорганизац
ия Ц это период ослабления. И он сравнивает реорганизацию с процессом п
олучения скрытой теплоты, когда, подогревая, например, лед, мы не наблюдае
м повышения температуры, так как калории расходуются на изменение агрег
атного состояния. В заключение обзора общих наблюдений Файоля отметим о
тличие действительного порядка от порядка мнимого. Примером действите
льного порядка является кажущийся беспорядок на столе, на котором лежат
листы бумаги с заметками.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики