ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ

 

Мы можем что-то сформировать, приобрести, вы
работать отношение к чему-либо и т. д. Процесс инерции сохраняет автомати
чески это состояние, и нам остается всего лишь его поддерживать. В таком с
лучае мы говорим, что состояние дел, о котором идет речь, находится в прави
льном положении относительно наших намерений или что мы находимся по от
ношению к этим намерениям в правильном положении. Ясно, что этот положит
ельный аспект подлежит градации в зависимости от степени трудности под
держания ситуации: «Предлагаем то-то, и если Вы до такого-то числа не дади
те отрицательного ответа, мы позволим себе считать наше предложение при
нятым». Письма такого содержания, раздражительные и причиняющие хлопот
ы, представляют, увы, хорошую иллюстрацию применения метода свершившихс
я фактов. Авторы подобных писем правильно рассчитывают на следствия ине
рции. Они считают свое предложение принятым и пользуются этим, если адре
сат не утруждает себя отрицательным ответом. Роль руководителя при подг
отовке решений к исполнению, кроме вышеуказанного, сводится к следующем
у: а) в конкретной и доходчивой форме разъяснение преимуществ нововведен
ия для убеждения конкретных исполнителей в его принятии; б) привлечение
исполнителей к посильному участию в формировании и обсуждении решения,
а особенно в вопросах изменения и отклонения его деталей; в) предотвраще
ние, по возможности, отрицательных последствий решения; г) поощрение раб
отников, проявивших гибкость и понимание изменений и перестроивших сво
и действия, поступки, навыки в соответствии с требованиями решения.
4.2.3. Разработка распорядительных документов.
Разрабатывая распорядительные документы для исполнителей, необходимо
стремиться к четкой и ясной формулировке каждого решения, ясному опреде
лению сущности и объема задания, указывать ответственного исполнителя,
сроки и способы выполнения, предусматривать необходимые для этого сред
ства. В этой связи, как считают праксеологи, полезными могут оказаться пр
иемы и методы, подходы Жоржа Гостеле, занимавшегося теорией практическо
й деятельности, которая, по его мнению, отличается от всякого иного рода ч
еловеческой деятельности тем, что имеет точно определенную цель и резул
ьтаты, доступные объективному контролю. Ведь существует разница между д
еятельностью и ее результатами в зависимости от того, работа это или тво
рчество. Итоги работы портного, столяра или другого ремесленника легко у
дается проконтролировать, произведение же художника-живописца, скульп
тура не удастся сравнить с целью, потому что она не была объективно извес
тна. Только сам художник или скульптор знают, достигли ли они того, что хот
ели. Со многих точек зрения система Гостеле, названная по его инициативе
методологией практического мастерства, является попыткой упорядочива
ния принципов научной организации. Ее влияние проявляется хотя бы в выде
лении пяти этапов «совершения благоразумного дела», сформулированных
следующим образом: I этап Ц выбор цели Ц точное определение результата,
который должен быть получен; II этап Ц обдумывание средств, приспособлен
ных для намеченной цели в реальных условиях; III этап Ц выполнение плана д
ействия при применении заданных средств; IV этап Ц контроль выполнения, с
остоящий в объективной оценке полученных результатов; V этап Ц определе
ние причин неудач или недостатков данной практической деятельности. Жо
рж Гостеле отличает отвлеченную деятельность от деятельности конкретн
ой. В отвлеченной деятельности человек как будто «отрывается» от этичес
ких оценок и действует по принципу «цель оправдывает средства», старает
ся как можно точнее и как можно скорее реализовать цель с наименьшими за
тратами. Противоположностью отвлеченной деятельности является конкре
тная деятельность, считающаяся с моральными обязанностями. Методологи
я практического мастерства предусматривает практическую конкретную д
еятельность, которую можно легко проконтролировать. В своих рассуждени
ях Гостеле применяет выработанную терминологию, давая, например, такую ф
ормулировку: «Организация Ц это целое, сложенное из взаимодействующих
частей для достижения одной общей цели». В коллективной деятельности он
различает пассивную организацию Ц совокупность материальных средств
и активную Ц распорядителей и исполнителей. Внезапное и значительное и
зменение характера организации Ц это революция. Труд Ц это сознательн
ая человеческая деятельность, направленная на достижение результата. З
акон производительности труда требует, чтобы труд давал какие-то конкре
тные результаты, закон полезности труда Ц чтобы он был необходим, закон
наименьших усилий Ц чтобы он был наиболее производительным ценой наим
еньших усилий. Отсюда следует предложение разделения труда на концепту
альный, при котором мы задумываемся над тем, что сделать, чтобы получить н
ужные результаты, исполнительный, контролирующий и труд над концепцией
изменений. Практика свидетельствует о нескольких причинах невыполнени
я распорядительных документов: 1. Распоряжение плохо сформулировано, не
ясны его цель или необходимость действия, недостаточен уровень разъясн
ения. В таком случае оно должно быть пересмотрено и исправлено. 2. Распреде
лительный документ был отдан правильно, но плохо понят исполнителем. Обя
занность руководителя состояла в том, чтобы убедиться, что его хорошо по
няли, а исполнитель не должен был принимать распоряжения до полного уясн
ения себе их смысла. 3. Распорядительный документ был отдан правильно и хо
рошо принят, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнен
ия и преодоления встречающихся затруднений. Это вызвано тем, что руковод
итель, отдавая распоряжение или в ходе его осуществления, должен обеспеч
ить все условия, выходящие за рамки компетенции исполнителя. Исполнител
ь же не должен принимать распоряжение, прежде чем не докажет невозможнос
ть его выполнения без обеспечения дополнительными средствами и услови
ями. 4. Распорядительный документ предусматривал обеспечение всеми необ
ходимыми предпосылками для его исполнения, однако исполнитель не был до
статочно заинтересован или был внутренне не согласен с распоряжением. В
этом случае вина за невыполнение остается, главным образом, на исполните
ле, однако и руководитель несет частичную ответственность, поскольку в е
го обязанности входит убеждение подчиненных и нахождение правильного
пути для повышения их заинтересованности в работе. «Когда наказывается
кощунник, просто делается мудрым; и когда вразумляется мудрый, то он прио
бретает знание». Разрабатывая распорядительные документы, исходите из
того, чтобы распоряжения отдавались определенному исполнителю, что поз
волит исключить обезличку в работе; формулируйте их кратко, но содержате
льно; старайтесь ограничить круг обязанностей, объем работ, установить с
роки выполнения, убедить работника в реальности и правильности задания;
четко формулируйте задание, устанавливайте методы отчета и контроля; на
ходите и используйте контакт с исполнителями; вырабатывайте психологи
ческую совместимость. Предъявляя в содержании распорядительных актов
более высокие требования, наказывая нерадивых, не оставляйте без вниман
ия и поощрения определенные достижения и успехи, поощряйте работников, д
остигших их. Разнообразьте формы поощрения. Наряду с материальным поощр
ением шире используйте различные моральные его формы в зависимости от р
еального вклада и трудовых усилий. «Подарок Ц драгоценный камень в глаз
ах владеющего им; куда не обратится он, успеет». Действие приказа как расп
орядительного документа направлено на формирование конкретных рабочи
х заданий подчиненным на основе научной организации и управления. При эт
ом рекомендуется придерживаться следующих правил управления с помощью
приказов. Руководитель может издавать приказы только в пределах своей к
омпетенции и лишь непосредственно подчиненным работникам. Его компете
нция обусловливает собой определенный организационный порядок. Этот п
орядок последовательности инстанций (служебная последовательность) не
обходимо соблюдать при всех обстоятельствах, ибо в противном случае воз
никает хаос в организационных взаимосвязях. Вышестоящий руководитель
не должен обходить непосредственно подчиненного ему руководителя и ли
чно отдавать приказы работникам его подразделения. Лишь в исключительн
ых случаях, когда подобный приказ необходим, он издается. В этих случаях о
бязанность каждого получившего его Ц поставить в известность своего н
епосредственного начальника. Приказ должен содержать перечисление пре
дписываемых действий с указанием исполнителя каждого действия, меропр
иятия, которые могут быть необходимы для его исполнения, и сроков исполн
ения. Текст приказа должен, как правило, состоять из двух частей: констати
рующей и распорядительной. В констатирующей части излагаются цель, зада
чи предписываемых действий и причины издания приказа, а распорядительн
ая Ц имеет повелительную форму, предписывает действия конкретным испо
лнителям. При неисполнении, нарушении приказа руководитель должен испо
льзовать по отношению к непосредственно подчиненному ему лицу свои пра
ва в полной мере, включая одно из следующих мер взыскания: порицание, врем
енный перевод на другую работу и др. Если руководитель издал приказ, испо
лнение которого представляется исполнителю ошибочным или наказуемым п
равонарушением, то подчиненный обязан сообщить об этом вышестоящему ру
ководителю до исполнения данного приказа. Инструкция как распорядител
ьный документ руководителя предполагает необходимость определенного
действия и должна содержать в себе определенные нормы общего характера,
устанавливать порядок, способы и методы осуществления различных мероп
риятий в пределах компетенции руководителя.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86

загрузка...

ТОП авторов и книг     ИСКАТЬ КНИГУ В БИБЛИОТЕКЕ    

Рубрики

Рубрики