Учитывая индив
идуальность стиля, характера и отношения к работе, руководствуясь прави
лом исключений, на начальном этапе добивайтесь от подчиненного тех резу
льтатов, какие вы от него ожидаете, приложив максимум усилий для того, что
бы он полностью осознавал всю ответственность за возложенные на него по
лномочия. Постоянно будьте в курсе всех его дел. Убеждайте его в том, что п
ередача полномочий именно ему оправдана, и вам в последний момент не при
дется штурмом выполнять порученное задание. Наряду с этим учитывайте, чт
о передача части полномочий, с одной стороны, вызывает иногда общие наре
кания недооцененных подчиненных и, с другой, передача без нужды своих об
язанностей другим может привести в конце концов к сокращению вашей долж
ности или замене вас как руководителя без каких-либо неблагоприятных по
следствий для эффективной работы организации. Принимая назначение на д
олжность, став руководителем, вы тем самым молчаливо соглашаетесь приня
ть на себя обязанность добиться определенных результатов. Вы способны и
спользовать свою власть так, как вам представляется наиболее целесообр
азным. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными пе
ред вами. Передача части своих полномочий подчиненным обязывает послед
них добиваться определенных результатов в работе. Направляйте деятель
ность подчиненных, развивая у них чувство гордости за результаты своей р
аботы. Покажите им, что вы делаете одно общее дело, что итоги их работы, их д
остижения станут составной частью ваших общих результатов, успехов и до
стижений.-Оказывайте доверие вашим подчиненным. Не навязывайте им мелоч
ной опеки и грубого вмешательства в их дела, поскольку это вызовет возму
щение и вы лишитесь своих помощников. Старайтесь наиболее полно использ
овать индивидуальные способности каждого из них. Регулярно отмечайте п
оложительные достижения подчиненных. Не критикуйте слишком резко (в нач
але вашей деятельности) постановку дела, сложившиеся традиции Ц это выз
ывает определенные осложнения, обиду и не будет способствовать сближен
ию с коллективом, тогда как для нового руководителя важно сразу же «овла
деть» делом и сблизиться с людьми. Ломать устаревшие традиции, к которым
люди привыкли, надо осторожно, постепенно. Целенаправленно настраивайт
е подчиненных на необходимость принятия части ваших полномочий, предуп
реждайте возможные трения и конфликтные ситуации, уклонения от выполня
емой работы и т. п. И если вы, используя все возможности, не смогли добиться
определенных результатов, а приходит время отчитываться за работу в цел
ом, то вся ответственность за невыполнение обязанностей любым из ваших п
одчиненных, как и за достигнутые общие результаты, ложится полностью на
вас со всеми вытекающими последствиями.
3.2.5. Установление общего взаимопонимания с подчиненными.
Установите общее взаимопонимание в вопросе о содержании работы, выполн
яемой вашими подчиненными. Постарайтесь достигнуть взаимного согласия
со своими подчиненными по главным аспектам выполняемой ими работы. Это
необходимо для активизации деятельности подчиненных в решении поставл
енных перед ними задач. При этом рекомендуется попытаться обеспечить сп
окойный ритм и целесообразность, предотвращая суматошные дергания, кри
ки и весь тот всеобщий бедлам, в обстановке которого заставляют иногда л
юдей работать в некоторых фирмах и компаниях. После установления задани
я с целью его реализации в процессе деятельности необходимо соединить с
оставные действия в единую совокупность, наиболее пригодную для достиж
ения поставленной цели, осуществить синтез действий и взаимодействий ч
ленов коллектива, их интеграцию. Что же следует иметь в виду, намереваясь
целенаправленно соединить данный набор элементов, осуществить их синт
ез, интеграцию? Прежде всего нужно включить в комплекс все необходимые э
лементы работы, предназначенной для выполнения коллективом, созданным
с целью обеспечения функционирования какого-то сложного объекта. Подго
товительная работа при формировании задания должна обеспечить разрабо
тку и осуществление мероприятий технического и организационного харак
тера, в частности группировку работ по техническим или функциональным п
ризнакам, по границам рабочих зон коллективов, их численному и профессио
нально-квалификационному составу, по совершенствованию планирования
в подразделениях применительно к коллективной форме организации труда
и обеспечению ритмичности производства и т. п. Стремясь к тому, чтобы было
обеспечено нормальное функционирование всего коллектива как совокупн
ого работника, необходимо, чтобы между его составными частями возникало
отношение позитивной и негативной кооперации. Два действия являются об
ъединенными таким отношением тогда (и только тогда), когда одно из них выз
ывает, делает возможным, облегчает, сводит на нет или затрудняет другое д
ействие или же когда оба действия одинаковым образом относятся к третье
му действию. Причем выполнение отдельных элементов сложного действия м
ожет быть различным по времени: составные элементы действия могут выпол
няться одновременно или же следовать один за другим. Комплекс одновреме
нных действий (т. е. таких, когда у одного и другого есть по крайней мере час
ть общего момента), входящих в состав сложного действия, мы назовем аккор
дом действий. Комплекс последовательных действий (хотя бы поочередно со
прикасающихся частями своих моментов), входящих в состав сложного дейст
вия, назовем полосой действий.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153