При выполнении этой работы не
обходимо четко определить, какие лица будут иметь право одобрять некото
рые или все проблемы. Рекомендуется осуществить функцию передачи инфор
мации исполнителям о различиях (при их наличии) между рассматриваемым, р
анее принятым и окончательным решениями. То есть на этом этапе решение с
тановится официальным, с четко определенной гранью между предположени
ями, поданными ранее, и утвержденными, обязательными, необходимыми дейст
виями. Начинается второй этап подготовки и принятия решения. При определ
енном варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться
с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако окон
чательно утверждает решение сам руководитель, поскольку он несет персо
нальную ответственность за эффективность работы вверенного ему коллек
тива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом ед
иноначалия.
4.1.9. Окончательное решение проблемы.
Принятие решения Ц это, по существу, выбор одного из нескольких возможн
ых вариантов решения данной проблемы. Научная организация управления, н
аучный стиль работы руководителя способствуют выбору лучшего варианта
решения из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы насту
пает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значи
мости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также осте
регаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечет за со
бой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая оконч
ательный вариант решения, необходимо учитывать и возможности просчета,
объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некотор
ыми объективными причинами механизма точности расчетов. Руководитель
должен учитывать, что в реальной действительности редко возникает возм
ожность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значи
тельное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, не
обходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неус
пеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно зап
ланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае не
удачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченных. При реш
ении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобще
ние в методологии принятия решения, учитывать, что подчас необходимо доп
ускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживатьс
я главных принципов при окончательном решении проблемы, еще раз осмысли
ть принимаемое решение и определить: а) на что может повлиять принятое ре
шение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реа
льное положение; б) какова степень свободы действий, т. е. чем мы с самого на
чала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внеш
ние взаимосвязи в управлении); в) срочность и важность решения, условия со
бственной работы и сотрудничества с другими работниками; г) риск при при
нятии решения (соотношение доходов и потерь, возможность нежелательног
о исхода). Окончательное решение принимается именно руководителем неза
висимо от процедуры обсуждения и согласования и основано на принципе ед
иноначалия. Необходимость окончательного решения проблемы обусловлен
а тем, что возможны различные корректировки, связанные с условиями работ
ы, плохой организацией исполнения, предполагаемыми изменениями обстан
овки, внутренними изменениями или реконструкцией и т. п. Так как нарушени
е стабильности вызывает подчас снижение действенности решения и может
привести к полной или частичной дезорганизации всей работы, коррективы
решения лучше всего вносить с учетом рассмотренных этапов его принятия.
Их следует обсуждать с ответственными исполнителями, разобрав причины,
вызывающие необходимость корректировки решения, силу их влияния на эфф
ективность первого варианта решения, определив затем выводы по коррект
ировке решения, вводя их в форме приказа или распоряжения. Это позволит о
беспечить определенную устойчивость внесения изменений и корректиров
ок решения, повысить эффективность и ответственность исполнителей за д
ейственность окончательного решения. Если же руководитель будет руков
одствоваться заботой о престиже своего авторитета, откладывать необхо
димые корректировки и изменения, затягивать вопрос с решением, это может
привести к дискредитации данного стиля и методов руководства. «Всякий б
лагоразумный действует со знанием, а глупый выставляет напоказ глупост
ь». Праксеологи указывают на то, что имеющаяся возможность действия со в
ременем теряется, и для праксео-лога важны некоторые факторы, относящие
ся к этой проблеме, установление решающего момента, когда кончается чья-
то ситуационная возможность действовать, а с ней Ц возможность действи
я вообще. Решающим же моментом является тот, о котором нередко говорится:
«теперь или никогда». Вместе с тем это момент, в который возможность дейс
твовать редуцирована лишь до двух принципиальных альтернатив: «или пан
или пропал!». Ибо до наступления решающего момента имеются три основные
возможности для выбора: решить дело позитивно, решить дело негативно, от
ложить решение дела. Назовем такую ситуацию ситуацией полной возможнос
ти. Но полная возможность Ц это еще не максимум свободы выбора. Ведь в слу
чае отсрочки нередко бывают различные возможности.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153