Добивайтесь взаимного доверия, подчерк
ивая, что вы за справедливое, честное и деловое решение. Покажите своими д
ействиями и поступками крайне серьезное отношение к его нарушениям, ука
жите на то, что вы не хотите враждовать, но и не собираетесь поощрять, пота
кать таким действиям. Записывайте его ответы, этот прием надолго оставит
в памяти нарушителя данную беседу. Прекращайте беседу немедленно после
достижения цели. Пользуйтесь методом беседы при доведении приказов и ра
споряжений до исполнителей. Целесообразность такого подхода обусловле
на тем, что многие люди чувствуют себя уязвленными, когда им в весьма опре
деленной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если это для н
их абсолютно необходимо. Наряду с этим лишь немногие возмущаются, когда
начинается разговор о том, как они справились со своим заданием. В связи с
этим, доводя задание до исполнителей, целесообразно стремиться к оптима
льному сочетанию требовательности и демократичности. Лучшим проявлени
ем качеств руководителя в этих условиях явится умение вызвать подчинен
ного на разговор и путем направления беседы, умелого влияния на сотрудни
ка проводить определенную линию, преодолевать неверные суждения, не при
бегая к крайностям, не впадая в амбиции, не ссорясь и не настраивая сотруд
ника против себя. Преодолевайте в себе сухость и резкость в общении с ним.
Необходимо учитывать, что лучше всего цель достигается при непосредств
енном взаимном обмене мнениями, а не при одностороннем командовании. Вып
олняя данную работу, необходимо: объяснить задание, подлежащее выполнен
ию, и узнать мнение сотрудника о возможности и сроках его выполнения; зат
ем ответить на его вопросы и в случае необходимости пояснить, как лучше и
целесообразнее выполнить данное задание; объяснить ему сроки, устанавл
иваемые для выполнения данного задания, убедить его в их реальности; ука
зать на необходимость информирования вас о ходе выполнения задания, узн
ать, есть ли у него какие-либо вопросы, касающиеся данного задания или про
цесса его выполнения. И в заключение попросите его кратенько повторить в
аши указания полностью или с момента, скажем, выяснения того, с чего он соб
ирается начать работу. После того как задание доведено, вы должны создат
ь хорошие условия для его своевременного и качественного выполнения, пр
оявив тем самым доверие к способностям, умению и трудолюбию подчиненног
о. «От плода уст cвoих человек насыщается добром, и воздание человеку Ц по
делам рук его». Специфика работы руководителя такова, что подчас возника
ют многие специфические проблемы, которые имеют отдаленное отношение к
его основной задаче Ц выполнению работы в срок. Постоянно возникающие м
елкие неотложные вопросы отнимают массу времени и внимания, однако необ
ходимо учитывать, что они связаны с главными вопросами, а их распределен
ие по уровням управления относительно. На практике руководитель имеет д
ело со всем их комплексом, но все же на каждом уровне доминирует одна из фу
нкций, внимание руководителя сосредоточивается на разрешении определе
нного круга специальных проблем. Именно эти специальные проблемы и сост
авляют то действительно главное, что оправдывает существование занима
емого поста, и что вся работа, за которую руководитель отвечает, ее качест
во и количество непосредственно зависят от правильного решения этих пр
облем, морального состояния подчиненных, а следовательно, и производите
льности их труда.
7.7. РАБОТА ПО ВЫДВИЖЕНИЮ И ПЕРЕСТАНОВКЕ КАДРОВ
Увязывайте беседы, связанные с выдвижением и перестановкой кадров, с зад
ачей улучшения всей работы. Проводите работу так, чтобы работник стремил
ся заработать каждое следующее повышение, а не чувствовал себя благодар
ным вам за сделанное продвижение. Во время беседы с подчиненным о его выд
вижении или повышении разряда рекомендуется придерживаться следующих
важных правил: прежде всего, не считайте себя покровителем; не пытайтесь
произвести впечатление своей щедростью или каким-то барством, а исходит
е из объективности и реальности; будьте скромным и сдержанным, не припис
ывайте себе лишних заслуг, даже если вы способствовали развитию способн
остей работника; позвольте работнику самому прочувствовать достигнуты
е им успехи в работе и достижения, повлиявшие на повышение его в должност
и; не напоминайте ему постоянно о преимуществах и благах, связанных с нов
ой должностью, и не поднимайте много шума при незначительном повышении;
определите открываемую перед ним перспективу и воз можности в связи с пр
одвижением его по службе, в таком направлении организуйте его дальнейшу
ю деятельность. Никогда не выдвигайте некомпетентного человека на руко
водящую должность. Не делайте и даже не пытайтесь (при любой поддержке) вы
двинуть человека не по заслугам и деловым качествам. Это приведет к подр
ыву вашего авторитета, доверия к вам со стороны подчиненных. В самом край
нем случае предоставьте такому человеку индивидуальную работу, но не на
деляйте его какой-либо властью. Исходите из того, чтобы вы и ваши действия
были направлены на дальнейшее укрепление и развитие общей системы упра
вления, частицей которой вы сами же являетесь.
7.7.1. Беседы, связанные с понижением работника в должности.
Помните, что ничто не сможет так укрепить ваше положение в коллективе, ка
к понижение в должности нерадивого работника. И, наоборот, ничто не порти
т так вашу репутацию, как неправильный подход к решению подобных вопросо
в.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153