требовать решительных действий. Учитесь говорить просто и убедительно
. Процесс убеждения не требует ничего, кроме взаимного понимания и довер
ия. Предлагая обоснованные и полезные идеи, вы должны помнить, что главно
е Ц содержание, форма же призвана лишь для того, чтобы помочь лучше раскр
ыть содержание. А поэтому язык убеждения Ц это язык простой, убедительн
ый, откровенный, прямой и ясный. Старайтесь насытить речь своими идеями. Г
оворите для того, чтобы выразить собственные мысли, но никогда не исполь
зуйте идею, чтобы показать свое умение произносить речи. «Упорство невеж
д убьет их, и беспечность глупцов погубит их». Предлагая подчиненным кон
кретный план действий, излагая его в письменной или устной форме, употре
бляйте собственные слова в свойственной вам манере. Пишите так, как вы хо
тели бы сказать, для чего тренируйтесь применять разговорную речь в свои
х записях и письмах. Если ваши письма будут достаточно красноречивы, чит
ающий воспримет их так, как он воспринял бы непосредственную беседу с ва
ми. Внося какое-либо предложение в устной или письменной форме, старайте
сь сначала изложить свои основные мысли. Это может быть одна или несколь
ко фраз, один или несколько абзацев; важно, чтобы ваша мысль была кратко и
четко сформулирована уже в самом начале изложения. Если начало дает ясну
ю картину, то вам незачем его дополнять. Если же требуется дальнейшее поя
снение, вы можете построить свое выступление по следующему плану: четкая
формулировка основной мысли; доказательство обоснованности данной ид
еи с соответствующими пояснениями, чтобы отвести возможные возражения;
доказательство полезности этой идеи; при этом надо умело показать все пр
еимущества и имеющиеся недостатки, объяснить, почему они допущены; кратк
ое резюме основной мысли. Такая форма применима во всех случаях, когда не
обходимо довести до различных людей всякого рода ощутимые выгоды. Это са
мый эффективный способ получить поддержку своих подчиненных и одобрен
ие начальства в осуществлении любой идеи. Остерегайтесь бюрократическ
ой крючкотворческой терминологии. Помните, что «главное Ц мудрость: при
обретай мудрость, и всем именем твоим приобретай разум». Приводите людям
аргументы, чтобы убеждать их. Воспринимая какую-либо новую или старую ид
ею, человек должен изменить свой образ мышления. Это возможно лишь при ус
ловии, если он видит или представляет необходимость и выгоду от ее осуще
ствления. Раскройте и продемонстрируйте ему эту необходимость и пользу
от осуществления данной идеи. Приведите аргументы, которые побуждали бы
его переубеждать самого себя. Предлагая определенные нововведения, поп
ытайтесь сослаться и использовать прямо или же в виде намека следующие о
сновные аргументы или производные от них. Например: утверждение работни
ка в должности освобождает его от сомнения и страха, повышает эффективно
сть и качество работ, обеспечивает большее с меньшими затратами, расширя
ет его полномочия, дает большую свободу действий, обеспечивает признани
е и авторитет. Наряду с этим удалите сомнения, страхи и неуверенность из а
рсенала своих приемов и методов управления. Учитывайте, что как бы хорош
о вы ни уяснили свою цель, как бы четко вы ее ни выражали, вам не удастся убе
дить своих подчиненных бороться за реализацию ваших начинаний до тех по
р, пока вы не создадите атмосферу взаимного доверия. Поэтому возьмите за
правило соблюдать следующие приемы. Подробно разъясняйте директивы, по
лучаемые сверху, и ставьте перед группой цели, указывая на выгодность их
решения. Для достижения поставленных целей составьте реальный план, дав
ая каждому подчиненному подходящее задание, и обеспечьте его полностью
средствами для выполнения этого плана. Пусть каждый в группе знает, кто з
а что отвечает. Координируйте работу всех членов группы и используйте ре
зультаты труда каждого для достижения общей цели. Требуйте от сотрудник
ов достаточно высокого уровня работы. Отмечайте лучшее исполнение и исп
равляйте плохое. Держите своих подчиненных в курсе успехов как каждого и
з них в отдельности, так и всей группы. Будьте справедливы и честны, предос
тавляйте информацию, не дожидаясь, когда вас об этом попросят. Давайте пр
ямые ответы на каждый задаваемый вопрос. Вовремя информируйте начальст
во и подчиненных. Давайте оценку выполненной подчиненными работы, как от
дельными лицами, так и всей группой. Главное, что вы должны делать, добивая
сь, чтобы ваши идеи были приняты, Ц просто и доступно показать их выгодно
сть; если вы добьетесь этого, упрочите свое руководящее положение. Предо
ставляйте всяческую возможность индивидуального выбора метода выполн
ения работы. Считайтесь с желанием подчиненных добиваться определенно
го положения и старайтесь им это обеспечить, для чего постарайтесь выясн
ить жизненные идеалы каждого из ваших подчиненных и признайте законнос
ть их стремления в достижении этих идеалов и целей. Требуйте решительных
действий. Требуйте, чтобы обещание выполнить вашу программу давались ва
м тут же, на месте. Не ждите, когда идея утратит остроту. Требуйте обещания
немедленной и энергичной поддержки. Тут же назначьте помощников для вып
олнения программы, укажите, кто кому будет подчинен, и дайте задания, выпо
лнение которых вы ожидаете. От вас не требуется давать детальных рабочих
инструкций, вы можете поручить это вашим помощникам. Теперь вы можете тр
ебовать и должны требовать решения действовать.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153