Сила и умение руководства заключаются в способности использ
овать творческие силы других, быть лидером, при этом уважая в первую очер
едь право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту с
тупень, где принимаются наиболее эффективные решения. Передача части ва
ших полномочий является искусственной и вредной, если вы стремитесь к та
кому исполнению служебных обязанностей, которое состоит лишь в выполне
нии строго регламентированного порядка работы. «Искусственной» Ц пот
ому, что это является уловкой, а «вредной» Ц потому, что рано или поздно п
одчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться. В относительно
неизменных, стабильных и регулируемых условиях передача полномочий в п
олной мере становится ненужной и нецелесообразной. Примером может быть,
скажем, руководство технической производственной деятельностью, где н
еобходимы научное планирование и контроль для получения эффективных р
езультатов. Изменение внешних обстоятельств требует от управляющего н
емедленных решений, нововведений, изменений и балансировки. Роль руково
дителя в решении этих непредвиденных проблем состоит в умении влиять на
своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образ
ом в любых непредвиденных обстоятельствах. Поэтому весьма важно умение
быть лидером в управленческой деятельности. Основная задача руководит
еля заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устр
анить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процес
с работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установл
енного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимост
ь. Такая работа требует права решать все вопросы на месте. «Слушайте, пото
му что я буду говорить важное, и изречение уст моих Ц правда».
3.2.3. Последствия от непередачи части полномочий.
Отказ от передачи другим части своих полномочий обрекает вас на беспрер
ывное «дергание», вы можете постепенно увязнуть в решении мелких задач.
Приходя к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, подчиненные
попусту растрачивают свое время. Имея быстрый и легкий допуск к вам, поск
ольку обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения поруч
енных им функций, они будут вынуждать вас принимать решения в какие-то до
ли секунды по вопросам, которые должны рассматриваться вдумчиво, без спе
шки. А это в конце концов приведет к тому, что вы будете рисковать принять
больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но за любу
ю ошибку в вашем коллективе отвечать придется все-таки вам. Неумение рук
оводителя передавать часть своих полномочий вынуждает его все делать с
амостоятельно, работая до полного изнеможения и неразумно стремясь вни
кнуть во все дела одновремено, растрачивая на это большую часть своих си
л. Если же он передает часть своих полномочий, то получает больше свободн
ого времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно, а это п
редполагает, что он большее количество времени будет использовать для т
ворческой работы. Если же освободившееся время будет посвящено тревожн
ому ожиданию возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда перед
ача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчени
я. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, про
думайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за р
ешение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь
вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою спосо
бность пользоваться еще большими правами. «Не премудрость ли взывает? и
не разум ли возвышает голос свой?» Наряду с этим отказ от передачи части с
воих полномочий приведет к лишению подчиненных инициативы и самостоят
ельности, к потере уважения подчиненных, так как они ничего не могут реши
ть без вас. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными,
если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают
отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к вражде
бно настроенным группам или же мобилизуют все свои маленькие права, кото
рыми они обладают, и начинают вымещать свое раздражение на подчиненных,
придираясь к ним по мелочам. Не имея поддержки подчиненных, вы должны буд
ете обособиться от них и сохранять отчужденность, чтобы держать их в под
чинении. На принудительное навязывание власти вы можете растратить впу
стую всю свою энергию. Это будет интенсивный бег на месте. Если вы на секун
ду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете безнадежно отстать и
лишиться их поддержки.
3.2.4. Изучение влияния передачи полномочий на подчиненных.
Научитесь определять индивидуальные черты, стиль и подход к работе кажд
ым из ваших подчиненных, а не рассматривать их как представителей одноро
дной массы. Достигнуть этого можно путем изучения и анализа личных конта
ктов, правильной и справедливой оценки результатов их труда, что позволи
т вам изучить влияние передачи полномочий на подчиненных, проводить соо
тветствующую кадровую политику Ц подбор и перестановку кадров. Вы смож
ете объективно определять достижения и возможности каждого, оказывать
помощь, давать совет, а, если потребуется, то и накладывать взыскания или п
оощрять за те или другие действия или проступки. Вы установите меру или с
тепень реакции работника на те или другие воздействия, что поможет вам п
ри передаче части своих полномочий, а следовательно, и возмещении опреде
ленных обязанностей добиваться конкретных результатов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153